3 valkuilen die jou en je organisatie in de status quo houden – en hoe je ze overwint

De sleutel naar echte impact

Impact vergroten en persoonlijke effectiviteit verhogen

Impact hebben – dat willen meer mensen wel. Hoe maak je het makkelijker om anderen mee te nemen in de visie die jij hebt, of dat nou gaat over cultuurverandering, efficiënter werken of meewerken aan een uitdagende transitie.

Deze tijd is het zeer belangrijk om impact te hebben, en tegelijkertijd om te begrijpen wat er voor zorgt dat je weerstand ondervindt en hoe anderen en andere zaken dus impact op jou hebben.

Het eerste principe van impact (wat hier beter uitgelegd wordt) is: ‘wat je hier bracht, brengt je niet verder’. Wat betekent dat als je impact wil hebben dat je jezelf en degene op wie je impact wil hebben zal moeten ontwikkelen naar een volgend niveau. Dat begint bij begrijpen hoe je iemand uit de status quo kan halen.

Oud succes houdt je in de status quo

Om te begrijpen hoe je iemand uit de status quo krijgt, is het goed te kijken wat de dynamiek is die iemand in de status quo houdt. Het eerste principe van impact is: ‘wat je hier bracht, brengt je niet verder’. Dit betekent dat welk manier van denken en doen je succes heeft gebracht tot nu toe zal hetgeen zijn wat je verder brengt. Sterker nog het gaat je op een gegeven moment tegen werken. Het gaat je steeds meer in de status quo houden, en je zal (onbewust) de status quo versterken. Dit vasthouden gebeurt door een aantal neurologische, psychologische en sociologische dynamieken die hieronder beschreven zijn in de 3 valkuilen van de status quo.

Mede-ontwikkelaar van het nieuwe normaal

Deze 3 valkuilen staan centraal in de programma’s van School of Mavericks. Wanneer je deze kent, begrijpt, en er mee kan werken, wordt je zelf vrijer in je werk en kan je anderen makkelijker mee nemen uit de weerstand naar een nieuw niveau van doen en werken. Je ontwikkelt je van vast in de status quo, doordat je onbewust afhankelijk bent, naar onafhankelijker en daarna kan je de toon zetten, je wordt mede-ontwikkelaar van het nieuwe normaal. Steven Covey (van de 7 habitus of succesvol people) noemde deze staat interdependent.

Het overwinnen van deze 3 valkuilen brengt jezelf ook meer vertrouwen en kracht, ten eerste omdat je minder snel uit balans laat halen, en ten tweede omdat je meer zicht krijgt op jouw diepere drive – en deze ook effectief weet in te zetten.

Diep werk of snelle tips voor impact

Is het nodig om diep werk te doen om impact te hebben? Natuurlijk werken eenvoudige tips ook, maar daar zit een grens aan. Wat uiteindelijk tot impact leidt is dieper begrip over hoe anderen en jezelf in deze valkuilen vast zitten en hoe je hen eruit krijgt door leiderschap.

De 3 valkuilen van de status quo en hoe je ze overwint, voor jezelf en anderen

De video hieronder legt de 3 valkuilen uit en hoe je ze overwint voor meer impact. Het is een video uit het nieuwste programma voor impact professionals en leaders of change.

De 3 valkuilen zijn:

• De perception trap
• De conviction trap
• De Influence trap

Mocht je de video nu niet kunnen kijken dan volgt hier de uitleg in tekst.

In de status quo

De persoon begint in de status quo, het vierkantje. Dit is de wereld zoals hij deze nu eenmaal kent. Hij weet wat mogelijk is en niet mogelijk.

Eerste valkuil – perception trap

De eerste valkuil waardoor hij binnen dit vierkantje van de status quo blijft is de ‘perception trap’ – de valkuil van waarneming. Hij ziet niet wat er buiten de bekende wereld is, kan er geen voorstelling van maken of gelooft het niet.

We denken dat we objectief naar de werkelijkheid kunnen kijken, maar helaas is dit niet zo. 10% van het beeld dat we waarnemen komt van onze ogen, de resterende 90% kom van onze hersenen: oude indrukken, betekenissen en ervaringen. We hebben zeg maar een hele dikke status quo bril voor onze ogen.

Kleine voorbeelden waar je dit tegenkomt zijn wanneer collega’s weerstand hebben bij het gebruik van een nieuw IT systeem. Ze zien zichzelf er niet mee werken, bijvoorbeeld hoe ze taken uitvoeren als het inplannen van gesprekken of het tracken van vooruitgang.

Een vraag van een directeur in de perception trap zou kunnen zijn: “Hoe houd ik als directeur controle en sturing bij zelfsturende teams?”

Een voorbeeld met grotere schaal is dat we ons niet kunnen voorstellen hoe een ander economisch systeem eruit ziet, bijvoorbeeld: “hoe werkt een economie als we degrowth toepassen?” Een beleidsmedewerker Economie bij een gemeente had er wel over gelezen, maar weet niet wat zij er mee op werk kan.

Om uit de valkuil van waarneming te komen is een verschuiving van perceptie nodig. Dit kan door ervaring, door verhalen, door framing of door iemand te volgen die je vertrouwt (gids functie).

Tweede valkuil – Conviction trap

Nadat iemand uit de perception trap komt wordt hij geconfronteerd met de volgende valkuil: de conviction trap. Deze gaat over onze (on)bewuste overtuigingen. De persoon ziet nu wel dat er meer mogelijk is buiten de grenzen van de huidige status quo, alleen heeft hij er overtuigingen over dat het niet kan, of ‘de moeite niet waard is’.

Onze hersenen maken continu afwegingen en inschattingen. Een van de factoren die hierin wegen is ons idee over hoeveel energie iets kost om te doen. De meeste mensen hebben een rem op zaken die veel energie kosten, zoals het verleggen van grenzen. Verleggen van grenzen kost veel energie, omdat je hersenen al veel energie verbruiken, en al helemaal wanneer er nieuwe verbindingen in je hersenen gemaakt moeten worden voor het nieuw aanleren van gedrag, inzichten en vaardigheden. Kan ik de nieuwe vaardigheden wel onder de knie krijgen of niet?

Daarnaast hebben andere factoren te maken met deze inschatting, zoals (psychologische) veiligheid en steun. Ben ik veilig als ik de stap in het onbekende zet? Ben ik dan ook nog productief en van waarde?

Een voorbeeld op kleine schaal is de collega die wel begrijpen dat ze met het nieuwe IT systeem kunnen werken, maar dat het veel te veel tijd kost en ze nu hun werk veel sneller kunnen doen. Het is de moeite niet waard om over te stappen.

De directeur die zelfsturende teams overweegt vraagt zich in de conviction trap af: “hoeveel tijd gaat er wel niet verloren in het proces tot ze als zelfsturende teams weer net zo productief zijn als dat ze nu zijn? En stel dat het dan nauwelijks productiever is?”

Bij het voorbeeld van de beleidsmedewerker kan de gedachte over degrowth zijn: “Dit is onbegonnen werk: hoe kunnen we de hele economie veranderen, dat gaat toch niet? De actieve spelers zijn te machtig en hebben geen belangen om dit te doen”

Let wel: in deze voorbeelden is het als heel bewuste gedachte opgeschreven. Meestal is het onbewust, en dit zie je in ontwijkend gedrag, mooie praatjes verkopen, de realiteit niet onder ogen willen zien. Het kan zelfs tot fraude leiden.

Iets niet willen zien gaat meestal niet over perceptie, maar over conviction: “Ik wil het niet zien, want het is te groot voor mij om iets mee te doen.”

Om uit de valkuil van overtuiging te komen is een shift in overtuiging nodig. Om dit te bereiken is bewustwording van de overtuigingen en de andere overtuiging belangrijk. Op individueel niveau zit er ook soms negatieve ervaringen aan ten grondslag. Het werk van Growth en Fixed mindset van Carol Dweck gaat hierover.

Derde valkuil – Influence trap

Na de eerste twee valkuilen, iemand ziet dat het kan en is overtuigt dat moeite loont, doet de volgende valkuil op: de valkuil van invloed – de influence trap.

Deze valkuil gaat over hoe we ons beïnvloed en soms beperkt voelen door druk uit onze omgeving. We willen wel, maar we voelen dat we het beter maar niet moeten doen.

Deze druk komt voor een deel dat er vanuit onze omgeving daadwerkelijk druk wordt gezet en verwachtingen zijn. De reden dat hij grotere of mindere mate van invloed op ons heeft gaat over hoe wij zelf onbewust vasthouden aan deze druk. Het lijkt net of er een onzichtbaar lijntje ons vasthoudt, maar het gaat er dus ook om in hoeverre wij zelf dat lijntje in stand houden. Dit effect noem ik een machtlijn.

De reden dat we vasthouden aan deze machtlijn heeft te maken met hoe onze identiteit wordt gevormd. We begrijpen wie we zijn en krijgen een beeld van wie we zijn door interactie met onze omgeving. We hebben onze omgeving nodig om het gevoel te hebben iemand te zijn. In deze vorming zitten ook overlevingspatronen. Deze activeren wanneer onze plek of positie in gevaar dreigt te komen. Deze reactie is meestal een actie terug de status quo in. We voelen ons tegengehouden.

Deze machtlijnen kunnen ook voortkomen uit de dynamiek in het team, de onderstroom. Waar ze ook vandaan komen – het is de vraag wat jij er mee doet.

Voorbeeld van een machtlijn bij de collega die een nieuw IT systeem niet wil gebruiken kan zijn dat hij altijd alles wist over het oude systeem, en nu deze positie kwijt gaat raken.

Bij de directeur zou het kunnen zijn dat hij altijd zich een ‘imposter’ voelt (hij heeft het gevoel niet daadwerkelijk het niveau aan te kunnen waar hij zit, en dat iemand op een dag erachter komt) en zich daarom juist wil bewijzen met een stap naar zelfsturende teams. Hij voelt zich dus geduwd door zijn omgeving.

Bij het voorbeeld bij degrowth kunnen er heel veel voorbeelden zijn, maar eentje kan zijn dat de beleidsmedewerker het gevoel hebt dat het niet gewaardeerd wordt als zij spreekt en dat er toch nooit naar haar geluisterd wordt. Het zijn altijd de blaaskaken die niets weten die alles gedaan krijgen, en wanneer zij spreekt wordt ze of weggeblazen of genegeerd.

De stappen om uit deze valkuil te komen zijn eerst het herkennen van je machtlijnen om ze vervolgens te neutraliseren. Vanuit daar krijg je helder zicht op wat je eigen diepere drijfveer is, want het beeld wordt minder vertroebelt door alle verwachtingen uit je omgeving. Het wordt makkelijker om te gaan staan voor jouw standpunten, zonder dat je veel negatieve reactie opwekt. Het opwekken van negatieve reactie komt meestal voort uit dat je nog een machtlijn in stand hebt gehouden. De kern van het neutraliseren is dat je niet meer direct reageert vanuit een patroon, maar even passeert en leert op een nieuwe manier een antwoord te geven. Door dit keer op keer te trainen neutraliseer je de machtlijn.

Hier zit de sleutel dat je met rust, vertrouwen en kracht nieuwe lijnen kan uitzetten en de grenzen van de status quo kan verleggen.

De collega voelt zich gesterkt om nieuwe tools te gebruiken voor het uitvoeren van zijn werk. Hij heeft duidelijker wat hij op werk komt doen en gebruikt daarbij wat er voorhanden is.

De directeur merkte hoe hij zelf in de weg zat voor het zelfsturende team, wat nu veel makkelijker en zonder gedoe vorm krijgt.

De beleidsmedewerker economie maakt zich los van de druk bij het spreken en organiseert nu informatieavonden over degrowth en wat haar gemeente er mee zou kunnen doen. Ze merkt dat er nu juist wel naar haar geluisterd wordt, omdat ze heel rustig en krachtig staat voor wat zij belangrijk vindt.

Voor een meer volledige uitleg van de Influence Trap, lees dit artikel. Je leert hier precies hoe het mechanisme werkt, en hoe je anderen en jezelf eruit kan halen.

Zelf aan de slag

Het beste is om te beginnen met herkenning: Kijk eens welke valkuilen je herkent bij mensen om je heen. Schrijf er een paar op.

Daarna is het goed om eens met iemand te praten waar die ze herkent bij jou zelf. Het is altijd goed om een spiegel te hebben.

Wil je gestructureerd en gefocust aan het werk met deze valkuilen zodat je jouw impact vergroot, overweeg eens om te kijken hoe ik je kan helpen.

Mocht je benieuwd zijn hoe ik kan helpen kijk eens naar het programma, overweeg een coaching traject of neem eens contact op voor een kennismakingsgesprek door deze te plannen in mijn agenda of door een e-mail te sturen.