Alles op jouw schouders – Waarom je de kar alleen moet trekken

Hoe voorkom je dat alles op jouw schouders terecht komt?

Hoe voorkom je dat alles op jouw schouders terecht komt wanneer jij een project trekt?

Joëlle ondervond dat alles steeds op haar schouders terecht kwam.
​
Ze kwam na een jaar terug op haar oude post, en in haar afwezigheid er was niets gedaan aan het project.

“Wat fijn dat jij er weer ben!”, zeiden haar collega’s.

Wat haar collega’s eigenlijk bedoelden was: “We hebben terwijl je weg was niets aangeraakt, je mag het weer zelf volledig dragen.”

Dat was helemaal niet Joëlle’s bedoeling. Haar bedoeling was juist dat het initiatief breed opgepakt ging worden en anderen er verder mee gingen. Niet dus. Ze had altijd hal het gevoel dat zij de enige was die er aan trok, maar nu was het pijnlijk duidelijk. Was er dan niemand die haar hierin ging helpen? Moest zij het dan alleen doen?

Laten we kijken wat de factoren zijn of een team met met zijn alle de schouders eronder zet, of dat al het werk op jouw schouders blijft rusten. Het is zeker interessant om te kijken welke rol je daar zelf onbewust in speelt.

5 Redenen waardoor het project op jouw schouders blijft komen en geen team-effort wordt

Er zijn een aantal redenen waarom anderen in het team niet hun verantwoordelijkheid nemen en alles op jouw schouders blijft.

Het heeft te maken met:

1. De ontwikkelingsfase van het team.
2. Prioriteiten, belangen en cultuur in hoger management
3. Motivatie van je teamleden
4. Patronen van je teamleden
5. Je eigen patronen

Van deze 5 redenen is er een aantal waar je meer invloed op hebt en een aantal waar je minder invloed op hebt. Laten we ze bekijken.

1) Ontwikkelingsfase team en duikgedrag

Eén belangrijke reden is de ontwikkelingsfase waarin het team verkeerd. Zitten ze nog in de vluchtfase, dan is iedereen meer bezig met overleven en een plek krijgen. Typisch gedrag in deze fase is duikgedrag: ‘ja’ zeggen, maar niets doen. In deze fase is men zeer beducht om werk uit te voeren wat niet bij hun individuele taak hoort. Gezamenlijke taken vorm geven is zeer moeilijk in deze fase van ontwikkeling.

Dat een team in deze fase zit heeft te maken met helderheid over het gezamenlijke doel en de over de rollen. Dit gaat voor een deel over aansturing vanuit management: laat deze zaken vaag, of zijn gemeenschappelijke doelen duidelijk?

Als individuele professional heb je hier enige invloed op. Je kan het team helpen met de ontwikkeling naar een hogere fase waar ze geen duikgedrag meer vertonen. Dit kan je bijvoorbeeld doen door zaken te benoemen en tegelijkertijd de schuldvraag te vermijden. met teampatronen duidelijk te maken en te bevragen of dit de werk methode is die jullie willen. Je kan helpen bespreekbaar maken wat ieders rol hierin is, en wat het betekent als je als individu lid bent van het team.

2) Prioriteiten, belangen en cultuur in hoger management

Hoe hard teamleden gaan helpen met een gemeenschappelijk project heeft te maken met de prioriteit die hoger management geeft aan het project. Heeft het hoger management heel duidelijk dit project geformuleerd? Want anders sta jij er alleen in, krijg je weinig voorrang in toekennen van tijd en middelen, en komt er des te meer op jouw schouders terecht.

Welke prioriteit heeft het project op de agenda van het hoger management, en wanneer het hoge prioriteit heeft, geven ze het ook de benodigde steun en ruimte?

Vaak worden er veel meer projecten geformuleerd dan dementen in de organisatie kunnen uitvoeren. In veel organisaties worden te weinig keuzes gemaakt en ‘is alles belangrijk’. Het gevolg is dat iedereen meer op zijn bord heeft dan hij in een dag kan doen.

Mensen ontwikkelen een zesde zintuig om te herkennen welk werk minder belangrijk is en waar geen haan naar zal kraaien als het niet gedaan wordt. Wanneer dat jouw project is, zal je er veel aan moeten doen om dit beeld over het project te veranderen.

Daarnaast is er bij veel organisaties een mix van belangen die niet altijd op één lijn zijn. Er kan een druk zijn tussen financiële en imago belangen aan de ene kant en de bedoeling van de organisatie aan de anderen kant. Men wil wel werken aan duurzame oplossingen voor klanten of patiënten in de zorg helpen, maar we moeten vooral de target van komend kwartaal halen. Deze belangen zijn soms in lijn, maar te vaak ook niet. Als er veel stress op de organisatie staat, dan verander de hiërarchie van belangen. Korte termijn goede resultaten zijn dan belangrijker. 

Cultuur en ontwikkelingsfase van het team

Ook hier is de ontwikkelingsfase van het managementteam cruciaal. Wanneer dit nog een lage ontwikkeling heeft, nemen individuele belangen en korte termijn belangen gemakkelijk de overhand. Het is lastig als éénling om dit op jouw schouders te nemen.

Als professional heb je weinig directe invloed op deze cultuur en belangen. Gelukkig blijkt uit onderzoek dat cultuur wel lokaal bepaald wordt – dus als teamleider heb je hier wel degelijk de plaatselijke cultuur. Daarnaast kan je natuurlijk moeite doen om te zorgen dat het management doordrongen wordt van het belang van jouw project. Denk daarbij niet alleen aan de kosten en baten van het project, maar ook aan de risico’s voor hen wanneer het geen doorgang heeft, laaghangend fruit, hoe je de keuze voor het project voor hen veilig maakt, en hoe zij het project zelf kunnen ‘verkopen’.  Hoe kunnen zij er positief mee voor de dag komen?

3) Motivatie van je teamleden

Naast de prioriteiten in de organisatie speelt de intrinsieke motivatie van je teamleden ook een grote rol. Deze motivatie wordt beïnvloed door de prioriteiten van de organisatie, maar deze zijn niet bepalend. Motivatie loopt van intrinsiek gemotiveerd (ik wil) naar extrinsiek gemotiveerd (ik moet). 

Bij intrinsieke motivatie brengen ze energie naar het doel, bij extrinsieke motivatie moet er steeds energie van buiten komen om hen aan het werk te houden. Met andere woorden jij zal moeite moeten doen om hen te laten werken – het komt nog meer op jouw schouders terecht.

Motivatie kan volledig extrinsiek geworden zijn – dat ze alleen nog maar zaken oppakken die gedwongen worden – dit is vooral wanneer ze zelf al op overleefstand staan. Het kan ook zijn dat ze ontzettend intrinsiek gemotiveerd – voor andere zaken.

Een manier om de intrinsieke motivatie te vergroten is door een duidelijk verhaal te vertellen over waarom et project belangrijk is, en ook hoe belangrijk je teamleden zijn voor het slagen van het project.

Vertel dit niet één keer, maar laat dit elke meeting kort terugkomen.

Des te meer teamleden geïnformeerd zijn over het hoe en waarom, des te meer groter is hun motivatie.

Daarnaast is het verhogen van de psychologische veiligheid een voorwaarde voor hoge intrinsieke motivatie. In een omgeving met lage psychologische veiligheid is het zeer zwaar om lange tijd intrinsiek gemotiveerd te blijven.

Daarnaast komt het ook door het verschil tussen jouw motivatie en die van hen. Grote kans dat jouw motivatie meer intrinsiek is dan die van hen, of in ieder geval dat die van jou groter is. Dat wil nog niet zeggen dat jij alles op jouw schouders moet nemen, en ook degene bent die verantwoordelijk is voor het vinden van de oplossingen. Meer hierover in punt 5.

4) Patronen van je teamleden

Er zijn momenten dat je last krijgt van de overlevingspatronen van je teamgenoten. Des te stressvoller, en veeleisender en psychologische onveiliger het werk, des te groter de kans dat je hier last van krijgt.

Want in stressvolle situaties verschuift de focus van medewerkers van problemen aanpakken en oplossen naar goed voor de dag komen en zorgen dat jezelf niet als probleem gezien wordt.

Typsich gedrag wat je hier ziet is dat ze nooit openlijk zeggen dat ze niet vol voor het project willen gaan (want dan zijn zij het probleem), ze willen net zo min hard aan het project werken (omdat het niet helpt hun individuele doelen te behalen). Met als gevolg dat het op jouw schouders terecht komt.

Dit levert stress op en activeert overlevingspatronen, en daarmee saboteren ze, zonder dat ze het willen, de teameffort. Overlevingspatronen kunnen zijn dat ze heel stil blijven, abstract vage antwoorden geven, juist induiken op minutieuze details, of overal belemmeringen zien (de welbekende (ja, maar …”)

Overlevingspatronen van leden in je team, zoals je op de vlakte houden en niet te veel buiten je eigen werkzaamheden doen, worden geactiveerd en versterkt door punt 1, de ontwikkelingsfase van het team.

5) Eigen patronen

Wat je als professional wel meer in de hand hebt is de invloed die jijzelf direct hebt op de groep. Voor een deel zit dit in bewuste vaardigheden, voor een deel in onbewuste patronen.

Deze onbewuste patronen hebben veel meer invloed dan de meeste mensen beseffen. Wanneer jij deze patronen uitleeft reageren collega’s hierop, vaak door onbewust in een patroon van henzelf te schieten. De vraag is in hoeverre ben je bewust wat jouw onbewuste gedrag veroorzaakt bij anderen. Want hier zit vaak een grote reden dat alles op je schouders terecht komt.

Inzicht en controle over eigen patronen is een van de sterkte manieren om duurzame verandering te brengen en om leiding aan verandering te geven.

Eigen patronen laten tijdens de training zien wat er speelt

Bij Joëlle zag je de werking van haar eigen patronen  heel duidelijk. Met haar gedrag gaf ze anderen weinig aanleiding om een actieve rol te spelen. Sterker nog door haar gedrag haakten mensen af.

Dit werd heel duidelijk in een werkvorm die we in de training deden.

De groep kreeg een gezamenlijke uitdagende opdracht. Je merkt dat mensen vaak snel in hun normale gedrag schieten in zo’n oefening.

Dit gebeurde ook bij Joëlle. Ze werd enthousiast en ging direct aan de slag met de inhoud. Dat begon goed, want ze kwam met hele goede inzichten en ze maakte goede vorderingen. Ze was volledig gefocust op het resultaat.

Alleen op een gegeven moment kwam ze zelf niet meer verder. Hier in de training merkte ze dat hetzelfde gebeurde als op de werkvloer. Zij was aan hard aan het werk, maar nu het nodig was kwam er geen steun van de anderen. Alles kwam op haar schouders terecht om tot een oplossing te komen.

Wat ze niet doorhad was dat door haar gedrag mensen afhaakten. Charles en Iris waren niet zo sterk in de opdracht en zagen dat er iemand anders vol voor ging. “Hier kan ik weinig aan toevoegen, dus ik hoop dat zij met een oplossing komt.” En “ik doe een beetje suggesties en het lijkt net of ik meedoe, maar eigenlijk was ik allang afgehaakt bij het begin van de werkvorm”.

Blinde vlek

Had Joëlle dit door?

Nee. Joëlle zat vol in haar patroon. Zij wist van zichzelf dat ze goed was in even snel dingen oplossen, dus dat was gedrag waar ze automatisch naar neigde. Hierdoor had ze volledige oogkleppen voor het proces van de groep. Joëlle merkte wel dat anderen niet veel bijdroegen, ze had alleen niet door hoe ze dit kon beïnvloeden. Haar manier was enthousiaster doorwerken.

Zelfs toen we het spel even stillegde om te bespreken welke patronen er in de groep waren (dus het proces), had Joëlle daar volledig geen oog voor. Elke keer dat de groep het over het proces had, had zij het alleen over de inhoud: “moeten we niet deze oplossing proberen?” of “als ik de regels goed interpreteer, hebben we hier nog ruimte”.  Ze had alleen oog voor de oplossing en staarde ze zich letterlijk blind op resultaat. Ze kon het letterlijk niet laten om in de inhoud te werken.

Zelfs bij het bespreken van deze dynamiek drong het weer niet tot Joëlle door hoe zij zelf mede-veroorzaker was dat mensen niet aanhaakten of zelfs afhaakten – wat de reden was dat Joëlle het allemaal lekker zelf mocht doen.

Slechts twee keuzes?

Haar inzicht aan het eind van de avond was: “ik heb maar twee keuzes – of gewoon vol ergens voor gaan en weten dat alles altijd maar op mijn schouders komt. – of helemaal terugtrekken.”

De derde weg zag ze niet: dat als zij rust zou vinden om niet in patronen te schieten, zou ze meer oog voor het proces kan ontwikkelen. Op deze manier zou ze veel meer het proces kunnen sturen en daarmee de groep kunnen empoweren om samen de taak op te nemen. Ze zou dan een veel meer faciliterende rol aan kunnen nemen.

Verandering is een proces

Dat ze dit nu nog niet zag is niet vreemd. Mensen zitten nu eenmaal in een bepaalde zienswijze, en we zien heel moeilijk wat ons eigen aandeel is. Tot dit soort inzichten komen neemt tijd, en is niet te doen in 4 uur tijd.

Voor mijzelf als trainer is dit ook één van de redenen dat ik liever lange trajecten aanga, waar mensen echt een proces aangaan en een stap nemen in hoe ze in het werk staan. Dan ontstaat echte impact en verandering. Zorg dat niet al het werk op jouw schouders komt, maar zorg dat het een team effort wordt.

Wil je eens kijken wat ik voor jou of je team kan doen, neem eens contact op via mail of plan een afspraak in.