Besluitvorming in teams: waarom het best geïnformeerde teamlid de groep vertraagt

Iemand in de vergadering ziet precies hoe het moet. Hij legt het uit. Zorgvuldig, met alle mitsen en maren.

En het loopt alsnog vast.

Waarom besluitvorming in teams vastloopt, ontdekte een econoom bij een ruzie over een speeltuin.

De speeltuin

Een afdeling openbare werken had geïnvesteerd in betere speeltuinen, met nieuwe toestellen en een mooie beplanting en inrichting. Prompt laaide er een discussie op tussen die afdeling en een schoolbestuur.

Beide partijen wilden hetzelfde: dat de speeltuinen meer gebruikt zouden worden. Alleen hun idee over hoe dat moest, liep compleet uiteen. Het schoolbestuur wilde personeel inhuren om activiteiten te verzorgen. De afdeling wilde het geld in onderhoud steken, zeker nu alles net nieuw was.

Herbert Simon zat erbij als jonge onderzoeker. Hij had een economische opleiding en wist dus precies hoe je dit probleem oploste. Je verdeelt het geld zo dat elke extra dollar aan onderhoud evenveel effect heeft als elke extra dollar aan personeel. Op dat punt valt er niets meer te winnen. Dat is de optimale verdeling.

Dat scenario kwam er niet uit.

Niemand dacht op die manier over het budget na. Niemand rekende. Het schoolbestuur had meer invloed op het besluit, en dus ging al het geld naar extra personeel.

Hier begon iets te knagen bij Simon. Wat hij voor zich zag klopte niet met de theorie die hij had geleerd. In het rational-actormodel kennen mensen alle opties en overzien ze de gevolgen van elke keuze. Zo koos hier niemand. En hoe langer hij erover nadacht, hoe sterker zijn vermoeden werd: zo kán niemand kiezen.

Neem schaken. Wil je werkelijk je beste zet bepalen, dan moet je meer stellingen doorrekenen dan er moleculen in het heelal zijn. Daar helpt beter je best doen niet bij. Het kan gewoonweg niet.

Dus doen mensen iets anders, zag Simon. Ze zoeken tot ze een optie tegenkomen die voldoet, en daar stoppen ze. Hij noemde dat satisficing: genoegen nemen met goed genoeg. Het alternatief noemde hij maximizing, doorzoeken tot je het maximale te pakken hebt.

Simon liet zien dát mensen en groepen satisficen. Dat het niet anders kan.

Of het ook de betere strategie is? Daar gaf hij geen antwoord op.

Besluitvorming in teams

Die vraag laat mij niet los. Want als je teams de beste beslissingen wil laten nemen: welke strategie werkt dan? Satisficing, maximizing, of iets ertussenin?

In mijn werk met teams zie ik een patroon dat een antwoord verraadt. En het is niet het antwoord dat je zou verwachten.

Het patroon

In teams komt het vaak voor dat een paar leden meer weten over het punt dat op tafel ligt dan de rest. Er zit verschil in informatie.

Zeker wanneer die goed geïnformeerde leden zien dat het niet de goede kant op gaat, ontstaat er frustratie. Soms veroordelen ze hoe het loopt, soms haken ze af. En soms komen ze in actie.

Die actie ziet er meestal hetzelfde uit: hard werken. Ze nemen het woord en leggen uit. Uitgebreid, zodat iedereen het probleem én de juiste oplossing echt begrijpt. Bij elke mits en maar die terugkomt, gaan ze nóg harder werken. Want het gaat echt niet de goede kant op.

Ze willen het beste uit de situatie halen. Oftewel: maximizing.

Wellicht ken je die drang zelf ook wel eens uit een vergadering.

Leestip: Ik zei het toch, maar niemand luistert ooit naar mij

Het lijkt functioneel

Op zich lijkt dat heel functioneel. Iemand ziet iets belangrijks en neemt verantwoordelijkheid.

Het wordt pas problematisch wanneer dit lid de groep in één keer naar het maximale wil brengen. Je ziet zo iemand zeven stappen vooruit denken. Hij ziet risico’s die vermeden moeten worden, details die aandacht nodig hebben, en heeft een stevig idee over hoe het moet.

Het probleem is dat dat te veel stappen tegelijk zijn. De capaciteit van een groep is beperkt. Een groep kan maar kleine hoeveelheden informatie per keer verwerken.

Dat is precies waar Simon op stuitte, maar dan een niveau hoger. Bij hem ging het over één brein dat de opties niet kan overzien. Hier gaat het over een groep die de stappen niet in één keer kan volgen.

Doordat er te veel stappen tegelijk worden uitgelegd, gebeurt er van alles in de hoofden van de anderen. En reken maar dat dat bij iedereen iets anders is. Elk lid hoort het net even anders, luistert met andere aannames, blijft steken op een ander punt.

Het kan anderen ook triggeren om hun eigen versie van ‘hoe het moet’ op tafel te leggen. En de kans is groot dat een paar leden zich ergens persoonlijk aangesproken voelen, waardoor er weer tegenreactie ontstaat. De discussie neemt dan een omweg. Of gaat nergens heen.

De groep raakt de draad kwijt. Er moet worden teruggekomen op eerdere stappen. Onduidelijkheden en aannames komen pas veel later boven. Of helemaal niet.

Voor het lid dat uitlegt voelt het alsof hij meters maakt. Voor de groep wordt het rommelig en traag.

Goed genoeg

Dit doet me denken aan een oefening uit het improvisatietheater. Een groep vertelt samen een verhaal, maar ieder lid mag steeds maar één woord zeggen.

Hoe meer je het verhaal al in je eigen hoofd hebt en de groep die kant op wilt trekken, hoe gefrustreerder je raakt. En hoe geforceerder het verhaal wordt.

Groepen die deze oefening goed doen, zijn minder bezig met wat ze zelf willen. Ze zijn bezig met het verhaal. Wat heeft het verhaal nodig om goed te worden?

Ieders inbreng is één woord. Goed genoeg om verder te komen, bij lange na niet alles wat je eigenlijk wilt zeggen. Niet het maximale, niet het meest briljante.

En hier zit het antwoord op de vraag die Simon openliet.

Simon keek naar de groep als geheel. Maar in een team is het vaak één lid dat maximaliseert. En juist daardoor loopt het groepsresultaat vast.

Dat is de omkering. Satisficing op het niveau van je eigen bijdrage is de enige route naar een maximaal resultaat van de groep.

Het briljante ontstaat door meerdere woorden na elkaar die samen een briljante zin maken.

De voorwaarde

Goed genoeg werkt alleen onder één voorwaarde: dat je vertrouwt op het vermogen van de groep.

Want wat er onder dat maximaliseren zit, is een gebrek aan vertrouwen. Het lid dat getriggerd raakt, voelt de drang om in te grijpen, omdat het anders misgaat. Daaronder ligt de overtuiging dat de groep het niet kan.

En zonder dat vertrouwen is maximaliseren volstrekt logisch gedrag. Als de groep het werkelijk niet kan, kun je het inderdaad beter alleen doen.

De vraag is alleen: klopt het wel dat de groep het niet kan?

Je weet dat het vertrouwen er is als je merkt dat jij niet meer het hele verhaal hoeft te vertellen. Dat de groep samen een goed verhaal maakt, doordat de inbreng van het ene lid verder bouwt op die van het andere. Net zo lang tot er iets stevigs staat.

Leestip: De belangrijkste bouwsteen voor een superteam: psychologische veiligheid

Stap voor stap

Dit is een teamvaardigheid die je stap voor stap moet oefenen. Daar is vertrouwen voor nodig en dat bouwt langzaam op.

Maar het is geweldig om te zien wanneer een team die staat bereikt. Het geeft rust en vertrouwen tegelijk, terwijl de besluitvorming sneller gaat én betere beslissingen oplevert.

Dan krijgt een team echt lol in het werk.

Leestip: Wil je impact? Stop met ploeteren, leer vertrouwen

Wil je weten waar jouw team staat? Let in de eerstvolgende vergadering eens op hoe vaak iemand het in één keer helemaal goed probeert te krijgen. En wat dat met de rest van de groep doet.

Wil je hier met je team aan werken? Neem gerust contact op.

Het verhaal over Herbert Simon en de speeltuin komt uit Inside the Box – How Constraints Make Us Better van David Epstein.