De advocaat en de innovator

Dit was zo’n AHA-moment. Ik kan me nog precies herinneren waar ik was op dat moment. We stonden op ‘het plein’ de plek binnen het bedrijf bank waar iedereen elkaar ontmoet en koffie drinkt.

Mijn (inmiddels oud-)innovatie collega vertelde over een gesprek met zijn moeder. Ik kan me het nog zo goed herinneren, omdat het zo tekenend is, voor de situatie waar we inzitten. En omdat het precies laat zien dat we door onwetendheid en onbegrip voor het nieuwe blijven hangen in de status quo.

 

Wat was het verhaal?

Laten we mijn oud collega Floris noemen. Hij vertelde over een discussie met zijn moeder.

Zijn moeder was de trotse moeder van twee zoons die carrière aan het maken waren.  De éne zoon was de advocatuur ingegaan, de andere, Floris, het bankwezen.

De moeder van Floris was bezorgd. Bezorgd omdat ze bang was dat de carrière van één van haar zonen weinig toekomst proof was.

Ze was bezorgd om Floris. Want in plaats van het gangbare pad naar ‘echte’ bankier te maken, koos hij voor de wereld van innovatie.

Ze begreep gewoon niet waarom Floris voor een onzeker pad als innovatie had gekozen.

Innovatie was namelijk voor haar een onbegrijpelijke zaak, waar succes verre van een garantie was.

“Floris, waarom kies je niet, net als je broer, voor een carrière die toekomst proof is?”

En toen gaf hij zijn moeder een interessant antwoord, wat getuigd van een bredere kijk op de zaak.

“Ik ben overtuigd dat ik een pad met veel meer zekerheid voor de toekomst heb gekozen, mam”

“Laat het je me uitleggen”

 

Het verhaal van innovatie en de status quo

De harde werkelijkheid is dat aan elke organisatie, aan elk bedrijf een eind komt. Vroeger of later gebeurt dit.

En misschien is dit ook wel niet zo erg, en hoort het bij de vaart der volkeren, is het nodig in het proces van creative destruction. Oude zaken vergaan, nieuwe initiatieven staan op en krijgen vorm.

Maar ja, bij die filosofische woorden leg je jezelf natuurlijk niet neer als je in een organisatie werkt. Je gaat er wat aan doen.

Hoe kan je je neergang ontsnappen? Hoe kan je jezelf & je organisatie heruitvinden? Want medewerkers, hoger management en directie in organisaties zien best wel wanneer het niet goed loopt dat het anders moet.

 

Maar hoe?

En waarom is inspelen een aanpassen toch zo verdraaid lastig??? Je ziet dat hét moet gebeuren, maar wat je ook doet, hét gebeurt niet… frustrerend.

Waarom heerst in organisaties dit onvermogen om zichzelf opnieuw uit te vinden’? Waarom komen organisaties aan hun einde? Laten we eens kijken naar een typische ontwikkeling van een organisatie

Zie de grafiek. Hier zie je de geaggregeerde waarde van een organisatie evolueren over tijd. Wat begint als een idee, wordt geïmplementeerd, door opschaling en efficiëntie slagen wordt de organisatie voor meer mensen steeds waardevoller.

Dia07

Op een gegeven moment stagneert de waarde ontwikkeling. Hij vlak af, en na niet al te lange tijd begint de waarde steeds sneller af te nemen.

Ik zie twee hoofd-oorzaken.

  1. De verandering extern versnelt
  2. De aanpassingssnelheid intern vertraagd

Laten we eens daar eens op ingaan.

 

Extern versnelt

Eerst eens kijken naar die eerste – versnelling van verandering buiten de organisatie:

Ten eerste registreren we deze verandering niet goe, we zijn er niet voldoende bewust van.

Wij mensen zijn niet goed uitgerust om grote langzame bewegingen te zien. Tot dat het te laat is.

We zien het hier en nu, en verbazen ons in de dagelijkse gang van zaken weinig over de snelheid van verandering. Totdat we erbij stilstaan.

En die verandering gaat steeds sneller. Dit kom onder andere dat de snelheid van veranderen in de technologische sector veel al gestuwd wordt door Moore’s Law. En dus exponentieel is.

Laat ik een voorbeeld nemen.

De eerste versie van de iPhone had dezelfde rekenkracht die Nasa had voor de maanlanding. (en wat doen wij met die super kracht? Juist, spelletjes spelen!)

Dia10

Maar ook op korte termijn hebben we nauwelijks door hoe snel het gaat:

het sint Pietersplein in 2005 en 2013. zie de verschillen.

Dia11

Daarnaast zijn er momenteel echt ongelofelijke ontwikkelingen aan de gang – van robots die levensecht toneelspelen tot diepgaande implicaties van Blockchain – de bouwsteen van BitCoin.

De mogelijkheden van machine learning in combinatie met andere technologische ontwikkelingen zoals zelfsturende auto’s, 3d printing maken dat binnen 20 jaar ons werk er heel anders uit gaat zien. En we 40% van de huidige beroepen niet meer hebben. Wat wel? Geen idee – zijn we er op voorbereid…? Denk het niet. -dit is trouwens gebaseerd op een zeer conservatieve inschatting van een Oxford onderzoek-

In ieder geval kan het vak van een advocaat, wat voor een groot deel bestaat uit het opsporen van afwijkingen van de regels, of juist het ontdekken van een regelmaat in grote lappen tekst, voor 80% door slimme systemen gedaan worden. En waarschijnlijk het bedenken en schrijven van dit blog ook.

Dia32

Ik ga in dit blog niet uitweiden over technologische trends -inclusief mogelijke toekomst scenario’s welke implicaties dat voor bepaalde sectoren zou kunnen hebben-, zoals ik in keynotes meestal uitgebreid doe

Het punt wat ik wil maken is dat de buitenwereld buiten de organisaties zeer snel aan het veranderen is.

Trouwens, in mijn keynotes voeg ik er meestal fijntjes aan toe dat het geen ene reet uitmaakt dat jij als manager, of directeur deze trends kent — je kan er waarschijnlijk toch geen actie op nemen – en dat heeft met name met het tweede punt te maken.

 

Intern verstard

Ik zie organisaties als levende identiteiten die ingebouwde mechanismen en eigenschappen hebben om zichzelf te beschermen en in stand te houden.

En om nou niet heel diep de sociologie en sociale psychologie die hierachter zit in te gaan, een paar korte voorbeelden.

1 indentiteit

We houden onszelf voor de gek, we kunnen niet verder kijken dan onze neus lang is, en wat we niet kennen boezem angst in. We houden daardoor veel krampachtiger vast dan we zelf durven geloven aan onze identiteit, de manier van werken (waar we onze identiteit aan ontlenen) en ook de status die bij onze functie zit (ook waar we onze identiteit uit halen).

Onze identiteit is sterk verbonden met de status quo. Dus als je de status quo komt, kom aan ons persoonlijk. – en welkom vecht – vlucht – freeze reacties- die aanpassing tegenhouden.

 

2 limiteer de keuzes

We hebben gelimiteerde ruimte om moeilijke keuze te maken. Moeilijke keuzes kosten bergen energie. Onze hersenen hebben hier een oplossing voor ontwikkeld in de afgelopen 2 miljoen jaar van evolutie. Limiteer het aantal keuzes. Zo min mogelijk hoeven nadenken over keuzes.

Gevolg: Op individueel, en nog sterker organisatorisch niveau, proberen zo veel mogelijk keuzes op de automatische piloot te gooien. Zo zijn we maximaal gericht op executie. Prachtig om je efficiëntie te verhogen.

Maar elk stukje automatisering, elk stukje waar je niet meer over na hoeft te denken, maakt je bewegingsruimte, je flexibiliteit, je aanpassingsvermogen kleiner en kleiner. Dus hoe groter de organisatie, hoe volwassener de organisatie, hoe beter de uitvoering, des te slechter de organisatie kan inspelen op snelle veranderingen.

Mooi voorbeeld van slim gebruik van dit feit: Obama gebruikte tijdens zijn eerste presidentiële campagne 2 pakken en twee dassen. Zodat hij geen moeilijke kledingkeuzes hoefde te maken en daar onnodige energie.

Dia68

 

3 kopieer jezelf

HR maakt de boel over het algemeen niet beter. niet omdat ze niet hun best doen. Nee ik denk dat veel HR-mensen bevlogen zijn om de volle potentie van mensen te benutten, en ze daardoor ook voldoening te geven in hun werk.

Nee, ik heb het over dat er een zelf-selecterend effect is door het werk van HR. Er is een bepaalde kijk op wat nodig is voor succes. Deze kijk is nooit erg vooruitziend -dat kunnen mensen nu eenmaal niet goed- want hij is gebaseerd op oude patronen en ervaringen.

Gevolg: zelfde type mensen worden geselecteerd als toekomstige opvolgers.

Ik weet nog wel dat we vroeger in ons Trainee klasje grappen maakten dat we maar snel dik moesten worden, want kennelijk werden dikke mensen bankdirecteur.

Natuurlijk sloeg dat nergens op, maar er zit een waarheid in – Je moet “door het poortje passen” om naar het volgend niveau te promoveren. Dus de mensen die bovenin komen zijn bijna altijd een resultaat van de denkwijze van de oude garde. Hoezo je eigen denkwereld in stand houden….

Dia69Er zijn nog veel meer organisatorische eigenschappen die ik vaak beschrijf in keynotes- maar dit waren een paar herkenbare. …Verstarring van de organisatie…

Door deze oorzaken is de kans veel groter dat de nieuwe oplossing, het nieuwe product, de nieuwe manier van werken, de nieuwe focus en aanpak, de nieuwe marktleider niet door de huidige organisatie wordt ingevuld. Er komt een new-kid-on-the-blok, die door ‘disruptie’ de boel overneemt. Dit zien we steeds vaker, in steeds meer sectoren.

 

Waar ligt de hoop?

Er is hoop. Gewoon onder je neus, in je organisatie. De oplossing om voor succesvolle aanpassing en vernieuwing ligt in mensen in je organisatie die bepaalde kwaliteiten en drive hebben. De Mavericks. Zij zijn je enige hoop om hier doorheen te breken.

Als je goed kijkt wat het begin, de kern, de terugkerende factor bij organisaties is die zichzelf succesvol heruitvinden, is er één overeenkomst.

Elke succesvolle vernieuwing is terug te voeren op een medewerker die, ondanks de verstarring, met bevlogenheid de vernieuwing heeft weten te realiseren voor zijn organisatie.

En jij en veel meer mensen in jouw organisatie kunnen dit, mits je de juiste kwaliteiten hebt om zowel te vernieuwen als binding te houden en begrip te houden met de oude manier van werken.

De toekomst ligt bij mensen zoals Floris. En niet zijn broer de advocaat. Helaas.

 

 

Wil je meer hierover horen?

Wil je hier meer over horen? Binnenkort geef ik twee openbare Keynotes

16 september spreek ik op de Growth Summit voor de M&A community / CFO community.

Hier een speciale link speciaal voor Mavericks lezers van dit blog (onder aan het artikel staat de link). Het is GRATIS. Want ze willen graag mavericks hebben: klik hier

15 oktober spreek ik op het Jaarcongres Public Finance 2015. Klik hier