De belangrijkste kwaliteit voor leiderschap: Ongemak dragen

De belangrijkste kwaliteit voor leiderschap is niet een vaardigheid, het is je capaciteit om ongemak te dragen.

Je ziet het overal terug, op ons dagelijks werk, en ook uit verhalen uit de oudheid.

De knoop – daadkracht en twijfel

Het Orakel van Delphi had voorspeld over de Gordiaanse knoop dat “wie deze knoop losmaakt, zal meester over heel Azië worden.”

De Gordiaanse knoop was een knoop in de lijnen tussen een strijdwagen en het juk, en bevond zich in de stad Gordium, zo’n 70 km ten Zuid-Westen van het huidige Ankara.

Alexander de Grote was op zijn lange verovering vanuit Macedonië het huidige Turkije binnengedrongen. Toen hij hoorde van deze voorspelling spoedde hij zich naar Gordium, want hij vond dat hij degene moest zijn die de knoop loskreeg.

Daar aangekomen probeerde hij dagenlang van alles om de knoop los te krijgen. Niets lukte.

De meegekomen Macedoniërs hadden de moed al verloren, Alexander moest met een oplossing komen.

Het tij keerde toen hij op een avond op briljant idee kwam: “ze hebben niet gezegd hoe ze de knoop los gemaakt moest worden!” De volgende dag voegde hij de daad bij het woord. Hij pakte zijn zwaard en hief de knoop doormidden.

Op de oppervlakte lijkt dit verhaal over een leider te gaan die buiten de kaders denkt en daadkrachtig optreedt. Hij brak met de ongeschreven regels en nam een duidelijk besluit en nam ook nog eens de bijbehorende actie.

Als we dieper kijken is er een belangrijke kwaliteit nodig om daadkracht te hebben en buiten de kaders te denken.

Ik kan me zo voorstellen dat er heel wat mensen ‘iets van vonden’ dat Alexander dit deed. Er zal dus veel weerstand zijn geweest omdat het inging tegen een heersende morses. ‘Heilschennis!’.

Wellicht had hij ook zelf een moment van twijfel of dit wel de bedoeling was. Deze twijfel is sterk. In mijn trainingen over veranderkracht kom ik vaak de verlammende kracht van twijfel tegen. Wanneer de deelnemers bezig zijn met het verleggen van grenzen merk je dat de meeste mensen een sterke zelfcensuur hebben. Ze bedenken een idee, maar slikken het vervolgens in voordat ze het delen met de groep medespelers. Als ik er later naar vraag zeggen ze hier over: ’Het zal wel niet mogen’, of ‘Nee, dit is te raar’ .

Als we kijken naar Alexander is hij in ieder geval over deze drempel heen gestapt – wat waarschijnlijk enige vorm van ongemak met zich meebracht.

Daarnaast zijn de acties van Alexander compleet in het publieke oog. Iedereen weet ervan – dus als je een misstap maakt, weet iedereen dat tot in eind der tijden. Dit maakt het nog ongemakkelijker. Alexander zal dus over een grote capaciteit om ongemak te dragen hebben moeten beschikken.

Alexander is een grappig voorbeeld, en het is maar de vraag of dit historisch ook daadwerkelijk zo gebeurd is. Laten we daarom kijken naar waar ongemak dragen in ons huidig leiderschap allemaal terugkomt. Er is bijna namelijk geen actie die belangrijk is waar ongemak niet komt kijken.

Situaties in een leiderschapsrol waar ongemak dragen voorkomt

Ongemakkelijke gesprekken

Angela, een directeur wil van een manager af. Niet dat de manager niet goed presteert, maar de manager ligt haar gewoon niet. Ze kan hem niet zo maar ontslaan… en ze wil geen spelletjes spelen. De enige oplossing is het gesprek aan te gaan.

Dit soort momenten is juist waar leiderschap over gaat. Iedereen kan leider zijn als de rest doet wat er moet gebeuren, maar het gaat juist om de momenten dat het niet loopt zoals jij wil. Dan moet je sturen, en vaak gebeurt dat door middel van een gesprek. Hoe je dit doet heeft grote gevolgen voor de reacties, de sfeer en de prestaties.

Ongemakkelijke gesprekken zijn gesprekken waar veel van afhangt, waarvan je verwacht dat er weerstand zal komen en waar vaak flinke emoties onder liggen. Deze gesprekken kunnen variëren van kleine momenten van feedback, maar ook lastigere momenten – bijvoorbeeld als je top-performer de sfeer negatief beïnvloedt, een gesprek met medewerkers over lage performance terwijl iemand al frustrerend hard werkt, of juist in een gesprek je directeur laten weten dat zij het verkeerd ziet – terwijl je weet dat zij venijnig kan reageren.

De meest ongemakkelijke gesprekken zijn gesprekken over ontslag, juist omdat er veel emotie bij komt kijken, of in ieder geval je niet weet hoe de ander gaat reageren. Een kat in het nauw kan vreemde sprongen maken.

De belangrijkste gesprekken zijn meestal juist gesprekken waar ongemak bij komt kijken. Wanneer je deze onder de knie krijgt zal je minder weerstand ondervinden en daardoor je werk een stuk soepeler verlopen; je effectiviteit gaat omhoog.

Tip: Wees bij ongemakkelijke gesprekken altijd bewust van wanneer mensen een agressieve houding krijgen of juist zich terugtrekken. Benoem dat dit niet je bedoeling is, en benoem juist dat je er uit wil komen. Dit werkt alleen als dit daadwerkelijk gemeend is.

Communiceren aan grotere groepen zoals speeches en aankondigingen

Bij een bedrijf in de farmaceutische industrie werd een fusie aangekondigd. De meeting en de presentatie waar dit aangekondigd ging worden aan het personeel was wekenlang voorbereid, samen met de hulp van dure adviseurs.

Het resultaat? Liep alles op rolletjes?

1-op-1 gesprekken kunnen al flink ongemakkelijk zijn, een grote groep toespreken is weer een stap verder. Er is dan minder ruimte voor misstappen, want iets terugnemen is lastiger. Wat je zegt wordt op zeer veel verschillende manieren geïnterpreteerd, misschien ook wel op manieren die je zeker niet bedoelde. Je krijgt veel minder directe feedback dan in een gesprek.

Hoe ging dat bij de aankondiging van de fusie? 

Natuurlijk waren veel van de vragen beantwoord, maar dan nog bleef er voldoende ongenoegen, onduidelijkheid, en een veel wantrouwen. De vraag is, is het überhaupt mogelijk om dit soort grote aankondigingen helemaal perfect te doen?

Als leider ben je hier bewust van, alle aandacht is op jou gericht, ga je niets vergeten? Komt het er goed en overtuigend uit, en komt de boodschap op de bedoelde manier aan? Wat wordt de reactie? Komen er goede vragen of juist vervelende vragen uit het publiek, en kan je daar -on the spot- goed op reageren, of doe je dat net op zo’n manier dat je al je werk van de presentatie teniet doet.

Tip: Bereid spreken altijd goed voor, voorbij het punt dat het houterig klinkt. Begin met je doel helder te krijgen: wat wil je dat er veranderd is na jouw speech? Moeten ze bepaalde acties nemen, moeten ze meer informatie hebben, of anders kijken naar een verandering, is het de bedoeling dat ze meer gerust gesteld zijn? Werk je speech uit vanuit dit doel.

Om het verder voor te breiden: Spreek van te voren met de mensen om van hen al terug te krijgen wat mogelijke issues zijn of hun interpretaties. Hierdoor kan je meteen tijdens de speech al bezwaren behandelen en voor een deel uit de lucht nemen.

Besluiten nemen

Besluiten nemen is ongemakkelijk omdat er altijd (minstens) twee kanten zijn aan de zaak. Door een besluit trek je een duidelijke grens, hierdoor is een deel van de mensen positief gestemd. Je hebt ook het risico op weerstand van mensen die er anders instaan. Er is FOMO – fear of missing out (wat nou als ik het andere had gekozen). Daarnaast kan je niet overzien wat de impact van je besluit is, en welke stakeholders er onbedoeld door getroffen worden – en toch word jij er wel verantwoordelijk voor gehouden. Als het fout zit, krijg jij als nemer van het besluit de schuld – en dat willen we liever niet.

Daarnaast zal de impact steeds minder overzichtelijk en groter worden naarmate je hoger in de boom zit.

In veel organisaties is de cultuur zo dat zwaarder telt dat je voorkomt een fout te maken dan dat je  met risico een goed resultaat haalt. Mensen in deze cultuur worden geduwd in de richting van geen fouten maken, en nemen zo min mogelijk eventueel risicovolle besluiten.

Des te groter de organisatie en des te meer belangen er zijn, des te lastiger het is om besluiten te nemen. Vaak zie ik bij grote gemeentes dat dit niet alleen in de structuur van besluitvorming zit, maar dat managers en medewerkers er zelf heel erg aan gewend zijn. Ze hebben het niet zelf beslissen geïnternaliseerd. In werkvormen bij een training zie ik dat bij moeilijke besluiten mensen pas durven praten wanneer ze zeker weten dat anderen het ook vinden. Eerst goed aanvoelen hoe de gedeelde mening is – nooit zelf zo maar besluiten nemen. Ze komen alleen niet achter wat mensen vinden, omdat ze zich niet uitspreken. Dit vertraagt het proces enorm.

Besluiten nemen kan lang niet altijd democratisch. Ondanks de opkomst van zaken als open democratie en zelfsturende teams blijft de kwaliteit om grote beslissingen te maken zeer belangrijk. Het wil nog wel eens voorkomen dat democratische besluitvorming misbruikt om maar geen besluit te hoeven nemen over een moeilijk punt – we laten het in de lucht hangen, en er wordt niet over gesproken, of alleen over gesproken met ‘ze zouden …’. Ook bij democratische processen kan je leiderschap nemen door strak te faciliteren.

Welke route je besluit ook heeft, democratisch of autocratisch, er is altijd sprake van ongemak, zeker wanneer het een belangrijk besluit is.

Tip: Geef van te voren duidelijk aan hoe er beslist wordt. Bijvoorbeeld democratisch of door jou. Des te duidelijker het besluitvormingsproces, des te lager de kans dat mensen weerstand hebben. Transparantie werkt. Laat weten dat je mensen gehoord heb en hoe je input afweegt.

Rollen aanwijzen is ook belangrijk. Wees duidelijk waar de verantwoordelijkheid ligt, en wie alleen een adviserende rol hebben. Vergeet niet de mensen die geïnformeerd moeten worden, omdat het besluit impact heeft op hen. De te informeren mensen is ook een rol.

Kennis hebben van wat komt

Leonora, een arbeidsadvocate, wilde een nieuwe kant op in haar carrière. Ze had besloten zich volledig richten op duurzaamheid te richten, dus dook ze het onderwerp in. Ze had 10-tallen organisatie gesproken die zich bezig hielden met duurzaamheid, was gestart met een master over duurzaamheid. Ze werd heel enthousiast, maar er speelde ook nog iets anders. Ze begon zich te verliezen in hoe overweldigend het onderwerp was en de eindeloze stapels van enorme uitdaging op enorme uitdaging. Af en toe waren er momenten van hopeloosheid en paniek. Hoe zet je stappen, die voelen als totaal irrelevant als je te veel weet?

‘Ignorance is bliss’ zeggen ze wel eens. Het is heerlijk om niet te weten wat er allemaal speelt.

Als je dieper in onderwerpen duikt, dan kan de moed je wel eens in de schoenen zakken.

Als leider weet je over het algemeen ook meer over wat jullie te wachten staat. Daarmee heb je het ongemak om de motivatie toch hoog te houden.

Daarnaast: hoe meer je weet des te meer je aangesproken voelt om actie te nemen. Hoe je hier op reageert heeft veel met mindset te maken. Sommige mensen zitten in een fixed mindset. Ze geloven dat het geen zin heeft om moeite te doen, dus willen niet aangesproken worden om actie te nemen. Ze willen het probleem dus ook niet weten. Het is een primitieve reactie die niet het probleem oplost, maar juist verergerd. Anderen hebben een growth mindset, ze geloven dat ze wel zaken kunnen veranderen, en dat er maar één manier is om dat te ontdekken: door stappen te nemen. Zij zijn staan wel open om informatie te ontvangen. Dat neemt niet weg dat het ongemakkelijk voelt om wel goed geïnformeerd te zijn en het juiste te doen.

Tip: ontwikkel je mindset. Dit is een belangrijk onderdeel van het Maverick Leadership Programma. Hou in een journal bij welke kleine stappen je maakt. Verbind je met anderen mensen zodat je weet dat je niet alleen staat. De Mount Everest is een onmogelijk one berg, maar door stappen te blijven zetten en goed op jezelf te letten kom je vanzelf boven.

Niet primair reageren, maar wel pro-actief

Hij stond op het punt een uitbrander te geven. Hans had al zes keer feedback gegeven op het voorstel voor de klant en het was nog steeds een rommeltje.

Er zijn momenten waarop je getriggerd wordt, er komt emotie bij kijken, of het nu een kleine irritatie is of een fikse woede.

Het kan ook de andere kant op: Een half jaar eerder eerder wilde Hans vol enthousiasme meteen akkoord geven op een investering nu er weer financiële ruimte was, zonder dat hij goed gekeken had of het werk niet simpeler kan.

Primaire reacties kunnen ook veel subtieler zijn. Een zucht na een domme opmerking, rollen met je ogen, defensieve houding, ongeduldig wiebelende voet. Een snelle opmerking is zo gemaakt uit reactie. Een kort mailtje is snel verkeerd geïnterpreteerd.

Het kan ook dat je juist te snel in de actie modus schiet, te veel overneemt wanneer het dreigt dat je team het niet zelf kan.

Primaire reacties kunnen heel krachtig zijn en veel in beweging zetten. Ze kunnen ook veel weerstand oproepen. Vooral voor dat laatste moet je in een leiderschapspositie opletten. Een geïrriteerde reactie door een normale medewerker heeft negatief effect op het team. Dit effect op het team is veel groter wanneer je in leiderschapspositie zit. Het is ongemakkelijk, maar het is belangrijk dat je af en toe op je handen zit, en niet primair reageert.

De uitdaging om niet primair te reageren zou makkelijker zijn als de oplossing was om nooit direct te reageren. Alleen sommige situaties vragen juist wel om direct ingrijpen. Bijvoorbeeld wanneer een medewerker bepaald gedrag vertoont dat niet door de beugel kan, heb je als leider meteen te reageren. Wanneer er een crisis uitbreekt, moet je niet eerst een week nadenken over de juiste respons. Je hebt meteen de crisis te benoemen en rust in de tent te brengen, en misschien ook meteen richting aan te geven, om zo ruimte te creëren om er ook dieper over na te denken.

Adequaat en proactief reageren is niet hetzelfde als primair reageren, al lijkt het van de buitenkant soms hetzelfde.

Tip: Een jonge CEO paste deze tip perfect toe. Bij zijn eerste vergadering met de directie paste hij deze tip perfect toe. Na de vergadering zeiden de leden van de directie dat hij zo goed aandachtig had geluisterd, en zelfs aantekeningen gemaakt. Wat hij werkelijk had gedaan was zichzelf inhouden. Het enige wat hij als aantekening geschreven had was continu de herinnering: “ik hou mijn mond dicht, ik hou mijn mond dicht, ik hou mijn mond dicht”. 

Juiste balans tussen controle en vertrouwen geven

Een onderwerp wat te maken heeft met het vorige onderwerp gaat over de balans tussen controle en vertrouwen geven. Meeste leiders zijn in positie gekomen, doordat ze zich verantwoordelijk voelden en gedroegen. Waar ze vroeger hands-on waren, moeten ze nu in hun leiderschapspositie toezien hoe het team het doet. Hun rol is sturen en ondersteunen. Het is lastig om niet in te grijpen, vooral als je als leider een scherp oog hebt voor de details – en ziet wat er fout kan gaan. Het gaat tegen je aard in om dan niet in te grijpen.

Alleen wanneer je te veel ingrijpt frustreer je de groei van het team, en zo ontneem je hen de kans om de verantwoordelijkheid te nemen en te voelen. Ze zullen minder de kans krijgen om hun fouten te maken en daarvan te leren. Daarnaast zal dit doorwerken in hun motivatie: intrinsieke motivatie gaat omlaag zodra mensen niet hun eigen beslissingen kunnen nemen.

Door meer op controle te sturen gaan teamleden meer tijd besteden aan rapporten, lijsten bijwerken en steken ze meer energie in het laten lijken dat het goed gaat. Ze zijn minder met de daadwerkelijke werk bezig. Een mooie metafoor hiervoor is: “Verstoor het orkest niet, laat het spelen.”

Aan de andere kant is te veel loslaten ook niet goed – de ‘laissez faire’ aanpak. Wanneer kaders, en focus ontbreken, worden teams minder effectief, er is te veel twijfel of een ingezette koers wel okay is, of dat ze later toch worden teruggefloten. Mensen verliezen motivatie als ze niet duidelijk ergens aan kunnen werken en als feedback ontbreekt of hun acties goed zijn of niet.

Daarnaast is het duidelijk dat er in veel beroepen strikte kwaliteits- en veiligheidseisen zijn waaraan voldaan moet worden. Alleen al daarom is volledig loslaten niet mogelijk.

Tip: de balans helt meestal over naar te veel controle. Er is een grote kans dat je team meer kan dan je hen laat doen. Experimenteer meer met het geven van projecten aan het team. Geef duidelijk de kaders aan: wat is het doel, de einddatum, geef aan wat het idee achter het project is, en welke ruimte ze hebben om te beslissen. Vraag dan hoe ze het aan willen pakken en begeleid dan het proces. En vergeet niet om af en toe op een briefje voor jezelf te schrijven: “ik mag niet praten’.

Brandjes blussen of lange termijn

Joris zijn officiële titel was project manager, maar zijn daadwerkelijke baan was eerder crisismanager. Hij hopte van crisis naar crisis, en was zeer doortastend in het oplossen ervan.

Na een tijd begon de directie het op te vallen dat hij misschien wel heel goed was in het oplossen van de crisis, het leek ook of er meer crises ontstonden op zijn dossiers. Door zijn focus op de brandjes blussen dekte hij eigenlijk zijn onkunde om strak te plannen af. Waar andere project managers hun zaakjes goed op orde hadden, moest Joris wel continu aan de slag.

De afweging tussen voortdurend brandjes blussen of richten op de lange termijn levert in veel organisaties continu druk op. Ook dit aspect heeft te maken met primair reageren. Het is makkelijker om in crisismodus terecht te raken, dan er weer uit te komen.

De crisismodus kan ergens ook verslavend werken, want het geeft je continu het gevoel dat je bezig bent, en dat je acties er toe doen, hoe vervelend en uitputtend de crisis ook is.

Het werk is makkelijker in de zin dat het reactief werk is, waardoor je niet zelf richting hoeft te bepalen. De keuzes die je moet maken zijn makkelijker en er is meestal meer draagvlak voor, want het probleem dendert wel jouw kant op.

Lange termijn is ongemakkelijk, omdat je en je vinger meer van het brandjes blussen moet aftrekken, en tegelijkertijd dat je zelf beslissingen moet nemen waar het heen moet.

Dan ben jij opeens degene die het heeft gedaan – de verantwoordelijke. In tegenstelling tot bij een crisis: daar ben je de redder.

Tip: begin ’s ochtends met het zetten van een intentie van de dag. Waar wil je heen in de lange termijn, en wat voor een soort persoon heb je daarvoor te zijn. Wanneer je hier elke dag 3 minuten de tijd voor neemt zie je binnen een paar maanden een wereld van verschil.

Helderheid vs snelheid – paradox

Er was een herschikking in projecten. David werd vervangen op een berucht project door Elise. Hij had haar nog gewaarschuwd over hoe veel weerstand er was bij de opdrachtgever. Na een maand met Elise aan het hoofd liep het als een trein. Een paar jaar later kreeg David het project weer terug… en na een mand liepen de zaken weer moeilijk.

Sommige mensen waar je mee werkt maken alles makkelijker. Je geeft hen een opdracht, en ze voeren niet allen deze uit, het is overzichtelijk, de volgende stappen zijn zichtbaar, de angel is uit het probleem, de fronsen zijn van de voorhoofden af. Dit komt doordat ze heel helder kunnen aangeven wat nu eigenlijk het probleem is en waar de oplossing zit. Het is een mix van sterke analytische skills samen met een positieve blik en doorzettingsvermogen. Ze nemen de mist weg. Er zijn ook mensen die het steeds gecompliceerder maken, ze halen er veel randzaken bij die belangrijk lijken, waardoor het een onoverzichtelijke brei wordt.

Een goede leider zorgt dat het helder wordt wat de bedoeling is, hoe de situatie invloed heeft, en er komt een heldere oplossingsrichting. Er komen niet ellendig lange mailwisselingen die zaken verder compliceren. De koe wordt bij de horens gevat. Hij neemt de tijd om zaken uit de knoop te halen voor er aan te trekken. Mensen weten weer waar ze aan moeten werken, en het voelt ook logisch.

Helderheid is iets anders dan veel mensen tegen het probleem aangooien. Bill Gates zei ooit: zet nooit meer mensen aan een project waarvan je het probleem nog niet gevonden hebt. Het vergroot het probleem alleen maar.

De druk zit erop dat je niet alle tijd hebt om de helderheid te brengen. Dus er is een balans tussen jumping to conclusions en degelijk begrip van de situatie.

Een studie laat zien dat er een sterke correlatie is tussen iemand effectiviteit als een leider en iemands capaciteit om mentale complexiteit, zoals verschillende zienswijze of tegengestelde doelen, te bevatten en verwerken. Het is dus als leider belangrijk om helderheid te hebben om effectief te kunnen zijn.

De verantwoordelijkheid dragen in je eentje

‘Dit lucht op’ vertelde Hans me in een van de coaching sessies. Hij was blij dat hij eens de uitdagingen van zijn werk tegen iemand aan kon houden. ‘Met mijn team kan ik dit toch lastig bespreken, en mijn directeur zelf zie ik eens in de vier weken -hooguit’.

Het komt zelden voor dat je als leider de deur van het werk uitloopt en alles achter je laat. Je komt op de plek van leiderschap doordat je gevoel voor verantwoordelijkheid hebt. Dus doe je meer dan wat standaard is. Ik ken weinig managers die zich houden aan de werktijden van 9 tot 5.

Het is veelvoorkomend dat na een dag vol vergaderingen je als leider ’s avonds pas tijd hebt voor de e-mail en het daadwerkelijke werk. Uit studies blijkt dat bijna 70% van medewerkers werk mee naar huis neemt. Wanneer dit al geldt voor 70% van de doorsnee werknemer ligt dit percentage nog veel hoger voor managers. Dit gaat alleen over daadwerkelijk werk, zoals uitwerken van verslagen en verwerken van e-mails. Hier komt nog een ‘bezig zijn’ met je werk ook bij. Onbewust of bewust verwerk je ideeën en stress van je werk.

Soms lijkt ons hoofd dan wel een plaat die vastgelopen is, met steeds dezelfde vragen: Hebben we de juiste mensen voor de uitdagingen die er zijn, presteert iedereen wel goed, en wat doen we met mensen die niet goed presteren. Lopen de projecten op schema, hebben we alle risico’s in zicht? Acteert iedereen daar goed op? Wie zetten we op welke projecten. Wat doe ik met klachten van de klant, hoe zorg ik dat er voldoende mensen zijn voor al he werk dat op ons af komt, of hoe ga ik de bezuinigingen doorvoeren die de directie wil?

Voor al deze antwoorden wordt naar jou gekeken. Daarin voelen veel leiders zich alleen. Met wie kunnen ze hier goed over sparren? Het ongemak bestaat uit dat ze voor hun gevoel veel verantwoordelijkheid in hun eentje moeten dragen.

Daarnaast is het de vraag of je wel voldoende steun krijgt.

De meeste managers worden uitgedaagd om flinke doelen met minimale middelen te halen. Of het nu gaat om beschikbare materialen en middelen, beschikbare mankracht of training, er wordt een groot beroep gedaan op zelfredzaamheid. Uit een onderzoek van CareerBuilder.com bijkt dat 58% van managers aangeeft dat ze totaal geen management training hebben ontvangen.

Tip: Wees bewust dat je steun zou kunnen gebruiken. Veelal is de reactie om eerst zaken zelf op te lossen, wat goed is, maar veel mensen ervaren een drempel om toch eens hulp te vragen. Een goede graadmeter is om je stress niveau te checken. Als het hoog is, probeer dan eens een hulpvraag te formuleren: met wat voor een type steun zou je geholpen zijn. Door deze vraag te beantwoorden valt al vaak een deel van de druk van je schouders af.

De squeeze tussen strategie en uitvoer

Met name middelmanagement voelen de druk tussen strategie en uitvoer. De ambitieuze plannen van de directie moeten vertaald worden in wie wat gaat doen.

Hierdoor kom je in de ongemakkelijke situatie waar je nog meer van je team moet vragen wat al piept en kraakt, of pushback geven aan de directie dat de er meer resources nodig zijn of vragen om een minder ambitieus doel. Dat is wel het laatste wat iemand zou doen. Meestal is de eerste reactie is dat de manager in kwestie vaak zelf harder gaat werken om het rond te krijgen. 

Deze squeeze gebeurt zowel bij groei als bij krimp. Hoe je dit ook oplost, de vertaling van strategie naar uitvoer brengt meestal ongemak met zich mee.

Tip: Hou een goed overzicht bij van je resourceplanning. Met deze planning op zak kan je realistische gesprekken met je directie voeren over prioritisering. Leg deze bespreking ook vast.

Je team gemotiveerd krijgen – de sfeer in je team

Af en toe zijn er momenten in je carrière dat je het genoegen hebt om met een super gemotiveerd team te werken. Helaas is dit lang niet voor iedere leider zo. Uit een onderzoek van Gallup blijkt dat 70% van werknemers is afgehaakt (niet betrokken) zijn. Het voelt dan soms als trekken aan een dood paard om uitdagende projecten, zoals verandertrajecten, gedaan te krijgen.

Motivate van het team wordt in grote mate beïnvloedt door de mate van psychologische veiligheid en vertrouwen in het management. En het vertrouwen in management is schrikbarend laag. Een enquete door Harvard Business Review laat zien dat 58% van werknemers een vreemde meer vertrouwen dan hun baas. Hier gaat het wel om de Angelsaksische wereld waar leidinggevenden op grotere afstand staan van hun direct report dan in Nederland, toch speelt dit in Nederland ook te veel.

Daarnaast wordt motivatie bepaald door de mate waarin de teamleden het gevoel hebben dat het er toe doet wat ze doen – ze worden gehoord, hun inbreng heeft impact. Zodra mensen veel klagen bij het koffiezet apparaat weet je dat dit een teken is van onmacht. Natuurlijk kan je kijken naar de mindset van die mensen die staan te klagen. Er is ook veel te winnen op het gebied van de leiderschapsstijl. Bespreek hoe ze meer invloed kunnen hebben op het proces.

Het is uitputtend om een niet-gemotiveerd team te hebben, omdat alles meer moeite kost. Er wordt meer over de schutting gegooid waardoor het risico bestaat dat taken geen aandacht of eigenaar hebben. Het zet je in een controlerende stand als leider, wat de motivatie vanher team juist verder omlaag haalt.

Tip: werk aan psychologische veiligheid. Ga in 1-op-1 gesprekken na wat mensen nodig hebben om meer op de voorgrond te treden en hun ideeën te uiten en ermee aan de slag te gaan.

Alles komt niet op de capaciteit om ongemak te dragen

Uiteindelijk zit onder alle bovengenoemde gevallen één gemene deler. Al deze uitdagingen worden makkelijker op te lossen naarmate je als leider een grotere capaciteit hebt om ongemak te dragen. Des te beter je bent in het dragen van ongemak en er licht mee om kan gaan, des te effectiever zal je zijn.

Van ongemakkelijke gesprekken tot besluiten, de squeeze van strategie en uitvoer, als je beter wordt in ongemak dragen worden al deze aspecten van het werk eenvoudiger. Laten we eens kijken hoe deze capaciteit in elkaar zit, zodat je weet hoe je er aan kan werken.

Waardoor voelt het ongemakkelijk?

Waardoor komt het dat bepaalde acties ongemakkelijk voelen?

Voor een groot deel komt dit door je eigen mindset en patronen. Alles wat je vanzelfsprekend doet is gemakkelijk, omdat het binnen je vastgesleten patronen ligt. Ongemakkelijk betekent buiten ingesleten patronen. Neurologische kost dit meer energie, het zijn veel actievere processen in de hersenen op neurale paden die nog niet zo goed geolied zijn. Je bewuste Brien verwerkt informatie een stuk langzamer dan je onbewuste automatische brein. Het gevolg is meer denkwerk, meer twijfel waardoor je je niet in je element voelt.

Overtuigingen en neigingen die je vasthouden

Deze ingesleten patronen gaan niet alleen over gedrag, het gaat ook over overtuigingen. Deze overtuigingen vormen samen je idee over wie jij bent: je identiteit. Een voorbeeld hiervan is de overtuiging: Ik ben iemand die harmonie brengt, want dan is het goed, en ben ik veilig. Ik hou niet van conflict. Elke overtuiging zorgt ervoor dat je in sommige situaties je op je gemak voelt en andere situaties dat je je ongemakkelijk voelt.

Als je de neiging hebt om harmonie te zoeken, dan voelt het ongemakkelijk om slecht nieuws te brengen of mensen aan te spreken op gedrag. Onder deze neiging ligt waarschijnlijk de overtuiging dat je jezelf veilig houdt wanneer je de boel niet verstoort.

Overtuigingen zijn een manier om je staande te houden in deze complexe wereld. Alleen op een gegeven moment helpen ze je niet langer – sterker nog het worden oude belemmerende overtuigingen. Meestal zijn dit onbewuste overtuigingen waaruit automatische reacties voortkomen. We hebben meestal geen zicht op de onderliggende overtuiging, maar wel de neigingen van mensen die de overtuiging blootleggen.

Deze overtuiging heeft invloed op je gedrag, en het is gedrag waar je naar terugkeert wanneer je onder druk komt te staan. Deze neigingen voelen alsof je beheerst wordt door je omgeving: jij moet nu eenmaal de vrede handhaven, omdat zij de vrede verstoren.

Maar wanneer je minder vast zou zitten aan dit onbewuste patroon, dan zou je minder het gevoel hebben dat je moet reageren. Je krijgt dan ruimte om bewust te reageren.

Groei in leiderschap gebeurt wanneer je deze neigingen kan neutraliseren en je niet houvast vindt door je onbewust aan dit herhalende patroon vast te klemmen, maar bewust zelf richting kiest vanuit je diepere drive en waarden. Dit is hoe je je capaciteit vergroot om ongemak aan te gaan. Je wordt namelijk minder uit balans getrokken door alles wat er om je heen speelt: je kan dus meer aan.

Machtlijn

Deze neiging om automatisch te reageren noem ik een machtlijn. In het maverick leadership programma werken managers en teamleaders er aan om deze neigingen te neutraliseren. Als gevolg vergroten ze hun capaciteit om met ongemakkelijke situaties om te gaan – ze worden immers minder uit hun bewuste acties getrokken, maar kunnen zelf vorm geven aan hun acties.

Lees hier meer over machtlijnen.

Tip: Om te beginnen met het neutraliseren van je machtlijnen – probeer er eens achter te komen welk gedrag jij onbewust laat zien -terwijl dit gedrag niet de situatie verbetert, maar misschien eerder verslechterd. Dit zou een clue kunnen zijn dat je een machtlijn gevonden hebt.

Wil je hier eens over bellen? Kijk hier hoe je contact kan opnemen.