De limiet van oud-management denken om het beste uit teams te halen

Teams aansturen gebaseerd op een oud-management denken loopt tegen limieten. Je ziet dit met name bij de effectiviteit van teams en met name projectteams. Slimme professionals proberen hier omheen te werken, maar er is behoefte aan een nieuwe manier van leiden. Dit kan alleen maar wanneer professionals en leiders anders in de wedstrijd gaan staan en als er nieuwe taal komt.

Je project redden door een nieuw teamlid toe te voegen

Ik zie dit thema de laatste tijd veel in de ingenieurswereld spelen – bij bouw en infra, maar ook bij andere project organisaties.

Een oud deelnemer vertelde me dat hij bij een project was geroepen. Het project liep niet lekker. Hij was er later bij gevraagd. Ook al was hij niet de projectleider, door zijn komst veranderde er iets in de sfeer, de manier van samenwerken, het plezier in het werk, en uiteindelijk het resultaat. Het project ging weer lekker lopen. Hij heeft namelijk iets in zich, een andere focus en aanpak, een aanstekelijke energie. In zijn bijzijn kunnen dingen net anders aangepakt worden, kunnen mensen meer vanuit hun kracht werken. Maar hoe kan je hier nu je vinger op leggen wat dit is?

Oud-management denken ontmoet nieuwe manieren van leiden

Dit is waar oud management-denken en nieuwe manieren van leiden bij elkaar komen. Deze overgang is lastig, omdat er de nieuwe manier echt een andere aanpak heeft. De nieuwe manier komt echt vanuit een andere manier van in het leven staan, waarvoor je wel wat drempels te overwinnen hebt. Deze nieuwe manier lijkt vanuit het perspectief van ‘oud management denken’ van controle, sturen en grip, onmogelijk, te risicovol en te vaag. Het past niet in de projectaansturing en organogrammen. En toch is het krachtig en bloeit een team hierdoor op.

Vanuit oude taal vragen naar iets nieuws en ongrijpbaars

Vanuit het projectmatige denken is dit ook heel lastig vast te pakken. In het project hadden ze hadden hem gevraagd voor een functionele rol. De rol van contract manager. Dat is hoe hij in de project gehangen kon worden. Maar wat hij daadwerkelijk kwam brengen stond nergens beschreven in welk projectdocument dan ook. Grappig dat de projectleider juist wel om hem gevraagd had vanwege deze onbeschreven capaciteit. Er bestaat in het projectdenken geen goede taal voor.

Hoe beschrijf je deze kwaliteit – zodat je hem vaker en beter in kan zetten?

Projecten sturen alsof het een machine is

Ook nog iets van het oude denken: projecten worden teveel benaderd als een machine. De mensen zijn verschillende onderdelen die allemaal een functie of rol hebben. Functioneert er eentje niet, dan vervang je dat onderdeel.

Wat de oud-deelnemer kwam brengen ging helemaal niet over dat hij een los onderdeel was met een bepaalde functie (bijv. Contractmanager). Hij bracht iets wat iets deed met de hele groep, met het hele systeem.

Wanneer je een project alleen benadert als een machine is het onmogelijk om de totale capaciteit van de individuen en het team als geheel aan te spreken. Dit blijft dan een blinde vlek.

Van divisie van arbeid naar de intelligentie van een systeem

Ons oud-management denken is erg gebaseerd op het werk van Taylor – divisie van arbeid in kleine stukjes. We gaan daar compleet voorbij aan dat wij, de teams en de organisaties waar we in zitten, de projecten die we doen, geen machines met onderdelen zijn, maar levende systemen. Systemen waar vormen van intelligentie en capaciteit voor oplossend vermogen juist zit in het samenkomen van de delen van het systeem. Wanneer mensen effectief gaan samenwerken, ontstaat er meer dan wat beide opgeteld individueel hadden kunnen creëren.

Om die capaciteit en intelligentie volledig te benutten heb je een andere manier nodig om je team of project te benaderen. Die manier gaat minder over alles met je hoofd rationeel oplossen, uitschrijven in een blue-print, alles te overzien en onder controle proberen te hebben, maar het gaat juist over vertrouwen en ruimte geven.

Limiet van top down sturen

Er zit een limiet wat een centraal persoon kan bedenken en kan sturen. Of beter gezegd, wanneer een centraal persoon een blue-print, strategie of aanpak uitschrijft zal hij onmogelijk de volledige capaciteit van het team kunnen benutten. We menen soms te weten wat een team kan en vooral niet kan. Maar die overtuiging geeft oogkleppen, en klopt niet. Met onze hersenen zijn we niet in staat een kloppend voorspellend model van een complex systeem als een team te construeren. Wanneer je toch top-down leidt tot suboptimale resultaten.

Misschien gaat top-down sturen wel snel, maar het gevaar zit in dat er belangrijke zaken over het hoofd gezien worden, er te weinig rekening gehouden wordt met een tegengeluid, waardoor juist meer weerstand ontstaat, of dat hele mooie kansen compleet over het hoofd worden gezien. Dit is jammer, want deze kennis is wel aanwezig in het team als systeem. De ontstane weerstand leidt vaak vertragingen waardoor de top-down manier toch langzamer blijkt.

Faciliterend leiderschap

Hoe haal je wel het meeste uit een team? De manier van leiden om zo volledig mogelijk de intelligentie en capaciteit van het team te benutten gaat over het scheppen van de juiste ruimte, voorwaarden, het faciliteren van effectieve communicatiemogelijkheden, het faciliteren van de dynamiek. Essentieel hierin is het borgen van psychologische veiligheid, leiden met principes in plaats van regels, en mensen helpen bewust te worden van teamdynamiek, hun rol in en effect op het team. Dit is geenszins ‘zacht’ werk, het kan juist confronterend en heel spannend zijn.

Dit is dus een veel meer faciliterende manier van leiden.

Steeds meer professionals groeien naar deze nieuwe manier

Deze overgang van oud-management denken naar nieuw leiderschap zie ik steeds meer in organisaties. Er zijn steeds meer professionals, leiders en managers die hiervan een vleugje oppikken en het proberen in te brengen in hun team of organisatie. Voor hen is dit een uitdagende taak, maar een prachtig proces, waarin zijzelf ook als leider groeien.

Het is een proces waarin je zelf bewuster wordt van de dynamiek, taal en aangeboorde capaciteit, maar ook de weerstand en onbegrip. Als ik iets daarin mee kan geven is om niet met kant en klare taal te komen voor het nieuwe, maar deze samen te vormen. Door samen de taal voor nieuwe manier van samenwerken en aansturen te vinden begrijp je samen ook wat jullie er mee bedoelen. Dan vinden je samen jullie manier van floreren en effectief werk.

Aan de slag?

Mocht je hierover eens van gedachten willen wisselen, dan wel over jezelf of over je team, dan sta ik altijd open voor een kennismakingsgesprek (stuur me een e-mail via deze link).

Er is ook de mogelijkheid om je hierin verder te verdiepen in programma’s over zowel persoonlijk leiderschap als het leiden van teams.