De twee gezichten van leiderschap

Waarom sommige leiders bouwen en andere afbreken

Er zijn twee fundamenteel verschillende manieren om aan de top te komen. De ene route loopt via intimidatie, dwang en angst. De andere via expertise, respect en bewondering. Evolutionair psychologen noemen deze routes

dominantie en prestige.

Tegenwoordig zien we de steeds meer dominantie leiderschap in de wereldpolitiek. Maar veel leiderschapsboeken staan vol geschreven over hoe je vooral prestige leiderschap kan ontwikkelen. Mijn beeld was dan ook altijd dat prestige leiderschap over het algemeen beter is. Maar kennelijk geloven velen dat dominatie ‘the way to go is’. Dus ik ben in dit onderwerp gedoken. Welk type leiderschap werkt & wanneer?

Het fascinerende is: beide werken. Beide routes leiden naar invloed en status. Maar wat ze onderweg doen met de mensen om hen heen – dat verschilt als dag en nacht.

Twee wegen naar de top

Dominantie is een strategie gebaseerd op angst. Anderen volgen omdat ze bang zijn voor de consequenties als ze dat niet doen. Denk aan de manager die dreigt met ontslag, de directeur die vergaderingen overneemt door harder te praten dan anderen, de teamleider die kritiek wegwuift of bestraft.

Prestige is een strategie gebaseerd op respect. Anderen volgen vrijwillig omdat ze willen leren van iemands expertise of profiteren van diens kennis. Denk aan de senior die altijd tijd maakt om uit te leggen, de leidinggevende die successen toeschrijft aan het team, de expert die eigen fouten openlijk toegeeft.

Onderzoekers Joey Cheng en collega’s lieten groepen vreemden samenwerken aan een taak en maten daarna wie er invloed had gekregen. Het resultaat: zowel dominante als prestigieuze personen hadden invloed verworven. Maar er was een cruciaal verschil – dominante personen waren niet geliefd, prestigieuze wel.

Wat dominante leiders doen achter de schermen

Hier wordt het interessant. Onderzoekers Charleen Case en Jon Maner wilden weten wat leiders doen wanneer hun positie onzeker is. Ze gaven proefpersonen de rol van leider en lieten hen beslissingen nemen over hun team – waaronder één zeer getalenteerd teamlid.

De resultaten waren onthullend. Alleen dominantie-gemotiveerde leiders (niet prestige-gemotiveerde) deden het volgende: ze beperkten hoeveel teamleden met elkaar mochten communiceren, ze isoleerden het getalenteerde teamlid fysiek van de rest, en ze koppelden het talent aan iemand met wie ze slecht zouden samenwerken.

Verdeel en heers, in het lab aangetoond.

En hier is de kicker: dit gedrag verdween zodra leiders hoorden dat hun positie veilig was. Het gaat dus niet om persoonlijkheid alleen – het gaat om onzekerheid over de eigen positie, gecombineerd met een dominantie-strategie.

Leestip: lees meer over waarom team effectief verliezen

Wat het doet met volgers

Het effect op teams is meetbaar en consistent. In een studie van Kakkar en Sivanathan keken 600 deelnemers naar video’s van managers. De ene versie toonde dominante stijl (“Ik bepaal wat het beste is voor het team”), de andere prestige (“Ik waardeer input van anderen”).

Werknemers onder dominante leiders ontwikkelden wat onderzoekers ‘zero-sum denken’ noemen – de overtuiging dat zij alleen kunnen winnen als anderen verliezen. Ze vertoonden minder helpgedrag naar collega’s. En het werkte via internalisering: mensen gingen de competitieve mindset van hun leider overnemen.

Een veldstudie bevestigde dit: 249 werknemers in 50 teams werden zes weken gevolgd. Hoe dominanter de leider, hoe meer het team ging denken in winnaars en verliezers.

Wanneer ‘werkt’ dominantie dan?

Het zou makkelijk zijn om te concluderen dat dominantie simpelweg slecht is. Maar de werkelijkheid is genuanceerder. Onderzoek suggereert dat dominantie-leiderschap effectiever kan zijn onder specifieke omstandigheden: bij strakke deadlines en crisis waar geen tijd is voor overleg, in command-and-control culturen waar het de norm is, wanneer volgers zelf onzeker zijn en behoefte hebben aan duidelijke sturing, en bij taken die weinig creativiteit of samenwerking vereisen.

Maar let op: ‘effectiever’ betekent hier ‘sneller resultaat op korte termijn’. De langetermijneffecten – minder samenwerking, minder innovatie, meer verloop, meer zero-sum denken – worden in deze studies vaak niet meegenomen.

De schaduwzijde van prestige

Om eerlijk te zijn: prestige-leiderschap heeft ook een valkuil. In een serie experimenten ontdekten Case, Bae en Maner dat prestige-georiënteerde leiders in privé kozen voor de optie die het beste was voor teamprestatie. Maar in het openbaar kozen ze voor wat het team wilde – ook als dat slechter was voor de prestatie.

Ze wilden geliefd blijven. Hun behoefte aan respect en bewondering kon leiden tot suboptimale beslissingen. Dominantie-leiders toonden dit patroon niet – zij trokken zich weinig aan van wat het team wilde.

De voordelen van prestige

Laten we kijken naar wat prestige-leiderschap oplevert. Het gaat verder dan alleen ‘aardig zijn’. Onderzoek toont consistent aan dat prestige-georiënteerde leiders omgevingen creëren waarin mensen hun kennis delen, waarin creativiteit en innovatie floreren, en waarin talent zich ontwikkelt in plaats van vertrekt.

Een fascinerend onderzoek bij de Britse marine – een van de meest hiërarchische instituties die er bestaan – toonde aan dat de informele prestige van een teamleider een veel sterkere voorspeller was van teamprestaties en informatiesnelheid dan hun formele rang. Zelfs in een omgeving waar bevelen worden verwacht, maakt prestige het verschil.

Dit komt doordat prestige iets fundamenteels doet: het maakt van leiders een betrouwbare bron van informatie. Volgers kopiëren niet alleen het gedrag van prestigieuze leiders, ze internaliseren ook hun waarden en kennis. Dit leidt tot wat onderzoekers ‘convergentie’ noemen – het team ontwikkelt gedeelde kennis, vaardigheden en overtuigingen.

Wat werkt in de complexe organisaties van nu?

We leven in wat wetenschappers een VUCA-wereld noemen: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Snelle verandering, onzekerheid, complexiteit en dubbelzinnigheid. De vraag is: welk type leiderschap past bij deze realiteit?

Het antwoord uit het onderzoek is genuanceerd maar duidelijk. Dominantie kan werken in crisissituaties waar snelle, eenduidige beslissingen nodig zijn. Maar in complexe omgevingen – waar problemen meerdere oorzaken hebben, waar informatie verspreid zit over het team, waar creativiteit en samenwerking nodig zijn om oplossingen te vinden – daar ondermijnt dominantie precies wat je nodig hebt.

Onderzoek naar VUCA-leiderschap identificeert steeds dezelfde factoren voor succes: samenwerking, aanpassingsvermogen, kennisdeling, en het vermogen om diverse perspectieven samen te brengen. Dominante leiders beperken communicatie. Ze isoleren talent. Ze creëren zero-sum denken. Precies het tegenovergestelde van wat complexe situaties vragen.

De conclusie is daarom helder: in de complexe, snel veranderende organisaties van vandaag is prestige-leiderschap veruit de effectievere strategie. Niet omdat het ‘aardiger’ is, maar omdat het precies die condities creëert die complexiteit vraagt: psychologische veiligheid om te experimenteren, open informatiestromen, en de bereidheid van teamleden om hun kennis en creativiteit in te zetten. Dominantie mag op korte termijn sneller aanvoelen – maar het ondermijnt systematisch het adaptieve vermogen dat moderne organisaties nodig hebben om te overleven.

Leestip: lees over vergroten van eigenaarschap in je team

Cultuur bepaalt succes

Nu de grote vraag: presteren organisaties met een prestige-cultuur beter dan organisaties met een dominantie-cultuur? Hier wordt het interessant.

Organisatieonderzoek laat zien dat bedrijven met een sterke samenwerkingscultuur tot 72% hogere medewerkersbetrokkenheid hebben. Die betrokkenheid vertaalt zich naar 21% hogere winstgevendheid, lagere verzuimcijfers en lager verloop. Omgekeerd: organisaties met een hoge-druk cultuur zien tot 50% meer vrijwillig vertrek.

Een cultuur die teamwork, mentorschap en langetermijnontwikkeling centraal stelt – wat onderzoekers een ‘clan cultuur’ noemen – wordt consistent geassocieerd met medewerkerstevredenheid, lage vacaturegraad en de ontwikkeling van professionele competenties. Het is geen toeval dat dit precies de kenmerken zijn van prestige-leiderschap.

Maar let op: dit betekent niet dat dominantie ‘nooit’ werkt. In stabiele omgevingen met repetitieve taken en duidelijke doelen kan een meer directieve stijl effectief zijn. Het probleem is dat steeds minder organisaties in zo’n omgeving opereren. De complexiteit neemt toe, niet af.

Vrij van overlevingspatronen

Je ziet dat zowel dominantie als prestige ineffectief kunnen worden. Let op dat ze beide een overlevingsstrategie zijn van de leider – die sterker wordt naarmate de leider de druk op haar positie voelt toenemen. Hoe meer druk, des te automatischer de reactie van de leider – hij handelt niet meer vanuit autonomie (bewust kiezen voor het beste voor de situatie), maar vanuit onbewuste impuls (gebaseerd op zijn overlevingsstrategie).

Bij beide gaat de effectiviteit omlaag. Bij beide is het belangrijk om jezelf te reguleren zodat jij – en niet je overlevingspatroon – achter het stuur zit.

Leestip: ontdek wanneer werkstress effectief wordt – de sweetspot vinden 

De rekening komt altijd

Misschien wel de meest hoopgevende bevinding komt van onderzoeker Ronay en collega’s. Zij ontdekten dat dominante leiders iets triggeren in hun volgers: lager vertrouwen, meer roddelen over de leider, en – cruciaal – meer bereidheid om samen met anderen de leider te vervangen.

Dit sluit aan bij wat antropologen al decennia observeren: menselijke groepen hebben ingebouwde mechanismen om dominantie te weerstaan. In jager-verzamelaarsamenlevingen werden dominante individuen beteugeld door spot, roddel, vermijding, en in extreme gevallen verstoting.

De vraag is: werken deze mechanismen nog in moderne organisaties, waar mensen niet kunnen weglopen en waar leiders hulpbronnen kunnen monopoliseren?

Wat betekent dit voor jou?

Als je leiding geeft: weet dat je strategie verder reikt dan je eigen effectiviteit. Je vormt actief hoe je team denkt over samenwerking, over succes, over elkaar. Dominantie mag sneller voelen, maar je creëert een omgeving waarin talent zich bedreigd voelt en mensen stoppen met helpen.

Als je onder een dominante leider werkt: weet dat de competitieve gedachten die je hebt misschien niet van jou zijn. Ze kunnen een internalisering zijn van de mindset die van bovenaf wordt uitgestraald.

En als je ziet dat collega’s worden geïsoleerd of dat communicatie wordt beperkt: dat is geen toeval. Dat is een strategie.

Leestip: zien ze jouw kracht wel op werk?

Er is meer

Maar er is iets dat ik nog niet heb verteld. Dominante leiders doen iets met het denken van hun volgers dat verder gaat dan minder samenwerking. Ze creëren een specifieke overtuiging over hoe de wereld werkt – een overtuiging die aantoonbaar niet klopt, maar die zichzelf waarmaakt.

Daar schrijf ik volgende week over.

—

Bronnen: Cheng et al. (2013) – Two ways to the top; Case & Maner (2014) – Divide or Fall; Kakkar & Sivanathan (2021) – Zero-sum thinking; Ronay et al. (2024) – Collective opposition to dominant leaders.