Drie niveaus van leiderschap

“Waar begin je eigenlijk?”

Dat was de eerste vraag die een directeur me stelde toen hij me vroeg zijn managementteam te helpen. Ze werkten niet goed samen — iedereen zag het, niemand sprak het uit. Besluiten bleven hangen. Energie lekte weg. De sfeer was beleefd, maar er werd weinig écht gezegd.

Zijn vraag was tegelijk eenvoudig en enorm: aan welke knoppen draai je?

Ligt het aan hem? Stuurt hij te weinig, of juist te veel? Ligt het aan de individuen in het team — de dwarsligger, de afhaker, de veelprater? Of is er iets anders aan de hand, iets wat je niet zomaar bij één persoon kunt neerleggen?

In mijn werk onderscheid ik drie niveaus van leiderschap. Niet als theoretisch model, maar als praktisch kompas. Want pas als je weet op welk niveau het vastloopt, weet je ook waar je moet beginnen.

Persoonlijk leiderschap

Persoonlijk leiderschap vormt de basis. Het is het eerste van de drie niveaus van leiderschap want alles begint bij jezelf. Hier ontdek je de toolkit aan eigenschappen en patronen die je hebt meegekregen door erfelijkheid en opvoeding. Je ontdekt waar je talenten liggen, je ontwikkelpunten en waar je blinde vlekken zitten. En je leert die toolkit effectief toepassen.

Er zitten twee lagen in. De bovenste laag zijn je bewuste vaardigheden — meer zichtbaar, meer benoembaar. Denk aan communicatieve vaardigheden, analytisch vermogen en plannen. Handelingen die je bewust toepast, of ooit doelbewust hebt geleerd.

De laag daaronder bestaat uit onbewuste patronen — ook wel overlevingspatronen. Het is nu eenmaal zo dat je lang niet altijd bewust je eigen gedrag kiest. Een groot deel wordt bepaald door patronen die erop gericht zijn je veilig te houden en zaken onder controle te houden. Ze streven naar balans.

Die tweede laag wordt grotendeels aangestuurd door wat we gecontroleerde motivatie noemen — en dan specifiek geïntrojecteerde motivatie. Dit zijn vormen van motivatie die geleerd hebben automatisch te reageren op externe prikkels. Hierdoor beïnvloeden die prikkels je gedrag, zonder dat je er zelf bewust achter het stuur zit.

Hoe meer je deze twee lagen ontwikkelt, hoe hoger je persoonlijke effectiviteit wordt.

Lees meer: Geïntrojecteerde motivatie — de onbekende drijfveer in organisaties | 5 vormen van motivatie — onmisbaar bij leidinggeven

Teamleiderschap

Teamleiderschap begint zodra je verantwoordelijk wordt voor de resultaten van een groep mensen — bij een project, een team of een afdeling. Dit niveau van leiderschap begint wanneer je anderen aanstuurt, of wanneer je verantwoordelijk bent voor een taak die je niet anders dan met samenwerking kan oplossen (gezamenlijke taak).

Een van de eerste dingen die je leert: het is helemaal niet vanzelfsprekend dat mensen jouw aanwijzingen opvolgen, alleen omdat jij formeel het voor het zeggen hebt. Zeker niet in de Nederlandse cultuur. De vraag wordt al snel: hoe zorg je dat iedereen zijn taken uitvoert?

Ook hier twee lagen. In de zichtbare laag zitten vaardigheden als doelen stellen, doelstellingen communiceren, en besluiten nemen zonder dat je volledige informatie hebt. Hoe neem je je team stap voor stap mee.

In de onzichtbare laag zitten groepspatronen. Waarom doen mensen niet wat je zegt? Waarom is het lastig om je duidelijk uit te spreken? Hoe laveer je tussen alle gevoeligheden door?

Daar komt nog iets bij: je hebt geen volledige controle, en je moet leren daarmee om te gaan. Mensen vallen uit. De meeste leiders voelen meer verantwoordelijkheid dan de mensen in hun team. Anderen gaan langzamer dan jij als leider verwacht. Leiders ‘vinden dan wel wat’ van dat gedrag — en dat is precies het moment waarop onbewust overlevingspatronen aanslaan.

Vaak zijn die patronen functioneel: de leider schiet in de fixstand en lost het probleem zelf op, of kiest voor de vredesstand en zorgt dat de sfeer goed blijft. Het zijn waarschijnlijk diezelfde patronen die je succesvol hebben gemaakt en je deze leiderschapspositie hebben gebracht.

Maar er zit een limiet aan de effectiviteit van die patronen. Het is niet duurzaam om alles zelf op te lossen, of altijd de lieve vrede te bewaren. Teamleiderschap houdt je daarmee een spiegel voor: er is opnieuw groei nodig op bepaalde aspecten van je persoonlijk leiderschap.

Het risico om te blijven hangen in dit type leiderschap is dat het grootste deel van gedeelde verantwoordelijkheden bij de leidinggevende blijft liggen.

Lees meer: Eigenaarschap in je team vergroten, waarom lukt het niet, en wat werkt wel

Lees meer: Teampatronen en teamrollen — leer ze herkennen | Onderstroom en bovenstroom — hoe krijg je grip op je team

Gezamenlijk leiderschap

Gezamenlijk leiderschap is het niveau waarbij leiderschap niet alleen bij jou ligt. Je weet het team zo te faciliteren dat het gezamenlijk eigenaarschap neemt voor de gedeelde uitdagingen. Waar de leider bij teamleiderschap de lijnen in zijn eentje moet uitzetten — en zich daarbij ook vaak alleen voelt staan — wordt die last bij gezamenlijk leiderschap samen gedragen.

Om dit niveau te bereiken is niet alleen persoonlijke ontwikkeling nodig. Het team als geheel moet zich ontwikkelen. Het team moet bewust worden van de onderstroom, en leren hoe ze er samen grip op krijgen. Alleen zo kunnen ze ervoor zorgen dat hun ‘neuzen dezelfde kant’ op staan. Dat vraagt om het ontwikkelen van teamvaardigheden.

De meeste teams bestaan uit goed ontwikkelde professionals — maar er is weinig gewerkt aan vaardigheden als team. Teamleden zijn ver ontwikkeld. Het team als geheel bevindt zich nog in een vroege ontwikkelingsfase. Daardoor kan het team het ‘gedoe’ niet oplossen waar ieder team vroeg of laat in verstrikt raakt.

Teamvaardigheden zijn fundamenteel anders dan individuele vaardigheden — en ze werken alleen als je ze als team oefent, niet als individu. De belangrijkste:

• Steeds één onderwerp samen behandelen en daar gezamenlijk over besluiten
• Concrete, expliciete taal gebruiken in plaats van vage containerbegrippen
• Aannames en negatieve voorspellingen (“dat kan hier niet”) hardop benoemen en adresseren
• Bovenrollen en onderrollen herkennen en herstellen naar volwassen interactie als gelijken
• Omgaan met de frustratie die erbij hoort — dingen gaan langzamer dan je wil, en dat is precies de bedoeling
• Samen steeds een kleine stap terug naar de feiten, en van daaruit verder

Dit zijn geen soft skills. Het zijn precisieinstrumenten.

Lees meer: 5 stappen om de neuzen dezelfde kant op te krijgen | Ontwikkelingsfase van een team

De niveaus beïnvloeden elkaar

Wat ik die directeur uiteindelijk liet zien: het lag niet aan hem. En het lag ook niet aan “die mensen in zijn team.” Het lag aan het ontbreken van gezamenlijk leiderschap — een vaardigheid die niemand hem ooit had geleerd, en die zijn team nooit had hoeven ontwikkelen.

Dat inzicht maakt iets los. Want als het niemands schuld is, wordt het ieders verantwoordelijkheid. En dát is precies het moment waarop teams écht kunnen beginnen te bewegen.