Waarom de ‘Waarom’-vraag  niet echt gesteld wordt binnen organisaties.

Wanneer je in een organisatie de ‘waarom’ vraag stelt wordt dit meestal niet in dank afgenomen, toch is hij heel belangrijk.

Dit is mijn stelling, en ik ben benieuwd wat jullie er van denken.
Denk er maar eens over na: Op de waarom vraag volgt meestal een antwoord: “zo doen we het nu eenmaal hier”. Er komt meestal een uitleg hoe iets gaat, maar niet waarom het zo gaat. De vertaling: “doe niet zo moeilijk, gewoon doorgaan. Focus op dingen gedaan krijgen, executie van bestaande ideeën en inzichten. Vooral niet stilstaan of nog erger: goed lopende processen verstoren”.

Waarom is het zo lastig om deze vraag te stellen? Ik bedoel als we de guru’s moeten geloven dan is de waarom vraag de meest krachtige vraag. Zie de golden circles van Simon Sinek (zie het TED filmpje). Is dit niet het geheime wapen om tot een briljant bedrijf te komen?

“De ‘Waarom’ vraag stellen in de praktijk is niet eenvoudig”

In theorie is de ‘Waarom’ vraag heel krachtig, maar in de praktijk gaat het toch niet zo eenvoudig. In de praktijk zie je dat het stellen van de ‘waarom’ vraag tijd kost, het legt processen stil, het voegt niet direct iets toe aan de bottom line, sterker nog op de korte termijn wordt er meestal gevreesd voor een negatief effect (je ziet mensen al denken: “als de baas ziet dat we hier mee bezig zijn… dat vindt hij nooit goed.. we moeten wel laten zien dat we met iets nuttigs bezig zijn”). Daarnaast is er de vraag:  “Is het wel aan lagere escallons om de ‘waarom’ vraag te stellen?”

Naast dat het stellen van de vraag een schijnbaar moeilijk proces op gang brengt, is er ook de vraag van noodzaak. Alles loopt toch? De noodzaak is er toch niet echt? De organisatie heeft immers ooit de ‘waarom’ vraag impliciet of expliciet beantwoord. Namelijk is het bedrijf in het leven geroepen om een bepaald probleem op te lossen of marktvraag in te vullen. Er was blijkbaar een vraag in de markt/maatschappij waar het bedrijf een oplossing of aanbod voor had. In ieder geval had de organisatie een toegevoegde waarde. En is het niet zo dat daarmee de waarom vraag beantwoord is?

“Het is best gezond om met alleen de ‘Hoe’ en de ‘Wat’ vraag bezig te zijn.”

Dus er was toen bestaansrecht. En als dat eenmaal is aangetoond, dan hoef je dat niet steeds weer te doen…. toch? Het bedrijf hoeft zich dan toch alleen maar bezig te houden met de ‘Hoe’ en de ‘Wat’ vraag? Het is best gezond om met alleen de ‘Hoe’ en de ‘Wat’ vraag bezig te zijn. Zo worden resources gebruikt om de ooit verzonnen oplossing zo efficiënt en effectief mogelijk  aan zo veel mogelijk mensen te bieden.

“Waarom juist nu de ‘Waarom’-vraag stellen belangrijk is”

Maar omstandigheden veranderen snel. Tegenwoordig nog sneller dan vroeger. Technologie is een versnellende disruptieve kracht en we zitten in een stroomversnelling. Kijk maar hoe lang bedrijven vroeger in de Fortune 500 stonden. Waar dit vroeger 30 jaar duurde is dit tegenwoordig minder dan 15 jaar. Sinds Clayton Christensen hier onderzoek naar deed voor zijn boek “The Innovators Dilemma” is de duur alleen maar afgenomen. Zou het kunnen zijn dat de oude oplossing, het oude waarom dat ooit bedacht was niet meer passend is, en beperkt houdbaar? Door deze versnellende verandering en zeer dynamische tijden is er een grotere noodzaak om de  ‘Waarom ‘ vraag te (blijven) stellen.

Er zijn vier redenen waarom het verstandig is om WEL de waarom vraag te stellen.

“1 Een sterke ‘Waarom’ motiveert werknemers”

Een sterke ‘Waarom’ motiveert werknemers, zeker belangrijk met de aankomende generatie Y als werknemers. Het blijkt uit onderzoek dat de jongere generatie Y, maar ook de pragmatische generatie behoefte heeft aan een duidelijk waarom. Ze werken niet meer hun leven lang bij een organisatie, maar ze maken korte ‘tours of duty’ ze zetten zich voor een aantal jaar in voor een bepaald project of een bepaalde doelstelling. Ze willen het verschil maken en vaardigheden leren. Als ze klaar zijn stappen ze over.

Daarnaast is er een specifieke groep medewerkers die aangetrokken wordt door een sterke ‘Waarom’. En dit is juist een essentiële groep die de organisatie kan helpen in voorbereiding en in de beginfase van een transitie. Om een grove schets te geven: Dit zijn meer de verbeeldende, creatieve types, ideologischer van inslag. Ze geloven in een betere toekomst en hebben daar ideeën over en beelden bij. Ze plaatsen vraagtekens bij de status quo. Ze zijn geneigd eerder oplossingen te vinden buiten het bestaande blikveld. Als er geen ruimte is voor het stellen van de ‘Waarom’-vraag, is de ruimte voor dit soort mensen en daarmee hun geluid binnen de organisatie beperkt. Het vervelende is dat dit mensen zijn die bij bezuinigingen aan de vooravond van een transitie een hoger risico lopen om boventallig verklaard te worden. Hun bijdrage is namelijk niet meteen te meten of op de bottom line te zien. Zonde omdat ze juist na die bezuiniging nodig zijn om een nieuwe weg te verkennen.

“2 Een sterke ‘Waarom’ verkoopt een stuk makkelijker”

Een sterke ‘Waarom’ maakt marketing een stuk goedkoper, en geeft een premium. Omdat (maar ook alleen als) het authentiek is. Zoals Simon Synek aangeeft in zijn talk onderscheidt een Apple computer zich nu eenmaal makkelijk van de rest door een sterke ‘Waarom’. Het verkoopt daardoor ook eenvoudiger. In het nieuwe type marketing is mond-op-mond reclame, aanbevelingen door  vrienden en bekenden en het hebben van een fanbase voor je product zeer belangrijk. En dit werkt met name goed als je een authentiek product en een echte why hebt. Greenwashing (een mooi MVO praatje, maar je business niet veranderen) helpt niet, er wordt snel doorheen geprikt. Een authentiek verhaal daarentegen verkoopt zich deels zelf.

“3 Het houdt de organisatie meer bij de tijd en in touch met haar omgeving.”

Het houdt de organisatie meer bij de tijd en in touch met haar omgeving. Door een focus op het bestaansrecht is de organisatie makkelijker gericht op externe vraag en het veranderende landschap en minder op interne organisatie, vasthouden en verbeteren van oude oplossingen. Het is met deze focus eenvoudiger om de dialoog aan te gaan met belanghebbende en klanten. Door deze actieve en gezonde dialoog is men in de organisatie meer bewust  van de tegenwoordige snel veranderende wereld. Dat je als organisatie bewust bent, wil nog niet zeggen dat je ook kan aanpassen, maar het is wel een voorwaarde.

“4 De ‘Waarom’-vraag stoomt  langzaam de organisatie klaar voor het moment waarop er een grote transitie nodig is”

De ‘Waarom’-vraag stoomt  langzaam de organisatie klaar voor het moment waarop er een grote transitie nodig is (bijvoorbeeld als het oude business model niet meer houdbaar is). Voordat een organisatie een duurzame en succesvolle transitie kan maken naar een nieuwe modus van werken is er al veel gebeurd in de hoofden van de medewerkers. Er is al een nieuw verhaal en er is al een taal voor het nieuwe. Zonder deze nieuwe taal en het nieuwe verhaal zal een grote organisatie nooit een grote stap kunnen maken. Er moet houvast zijn aan de overkant van de sprong. Er zijn verkenners nodig die het verhaal onderzoeken, bij elkaar verzamelen en het verhaal vertellen over de nieuwe alternatieve toekomst die mogelijk is. Deze verhalen en de nieuwe taal moeten eerst door de organisatie sijpelen, het liefst samen met concrete en werkende voorbeelden (icoonprojecten). Dit is de onderstroom waarop innovatie kan groeien. Omdat een organisatie van nature een behoudend karakter heeft, heb je altijd deze langzame ‘onderstroom’ processen nodig. En deze processen worden gevoed doordat er een dialoog mag plaatsvinden over het waarom.

“Het stellen van de waarom vraag kan het duurzaam aanpassingsvermogen van een organisatie versterken.”

Het stellen van de “Waarom”-vraag kan het duurzaam aanpassingsvermogen van een organisatie versterken. Je zou dit kunnen institutionaliseren, bijvoorbeeld doordat iemand in het bedrijf de taak krijgt deze vraag te stellen. In Duitsland kennen ze deze rol al: de “Direktor Grundsatzfrage”- de steller van de fundamentele vraag.

Vraag aan jullie: Is er binnen jullie organisatie ruimte om de fundamentele waarom vraag te stellen? en zou het stilstaan bij deze vraag nuttig zijn bij jullie?

“Is er binnen jullie organisatie ruimte om de fundamentele waarom vraag te stellen?”

Ik ben heel benieuwd hoe er binnen jullie organisatie gekeken wordt naar de ‘Waarom’- vraag. Laat het weten in de comments!