Effectiever vergaderen in 4 stappen

Vergaderingen.

Er zijn vergaderingen die uren duren en langdradig zijn, zonder duidelijke beslissingen. Punten blijven open. Wie mag het oplossen? Meestal de leidinggevende.

Vergaderingen kunnen ook krachtig zijn: momenten waarop essentiële informatie gedeeld wordt, zodat in korte tijd lastige besluiten genomen worden. Door zulke vergaderingen kan het team weer vooruit. Het geeft altijd een kick om te zien hoeveel teams hierin verbeteren.

De afgelopen jaren zie ik veel managementteams vastlopen op effectief vergaderen. Dat is ook niet vreemd: goed vergaderen moet je leren. Een effectieve vergadering vraagt aandacht, discipline, een andere kijk en vaardigheden. Dit is niet iets wat je als team van de ene op de andere dag leert; daar gaan tijd en moeite in zitten.

Wanneer ik start met het begeleiden van een team, hebben ze nog niet scherp wat er nu precies misgaat, of aan welke knoppen ze kunnen draaien. Ze zien wel dat ‘het niet helemaal lekker loopt’ of dat ze ‘uitgeblust zijn na een slepende vergadering’. Ze kunnen alleen niet precies duiden wat er aan de hand is.

In dit artikel lees je in vier stappen hoe je vergaderingen effectiever maakt, met bij elke stap concrete tips. De eerste drie stappen kun je morgen al toepassen: waarom zit je als team bij elkaar, wat wil je per agendapunt bereiken en hoe geef je de vergadering structuur? De vierde stap vraagt meer oefening en discipline, want die gaat over hoe je als groep informatie uitwisselt. In een volgend artikel lees je wat de onderliggende reden is dat vergaderingen zo stroef lopen.

Stap 1: Waarom zitten we als team bij elkaar?

Alle teams met wie ik werk bestaan uit professionals. Ze zijn goed in wat ze doen. Teamleden weten vaak goed waar ze persoonlijk verantwoordelijk voor zijn.

Waar het meestal hapert, is wanneer ik de vraag stel: wat is jullie gezamenlijke doel?

Ik ben nog nooit een team tegengekomen waar meteen een duidelijk, krachtig antwoord kwam – laat staan dat ieder teamlid er hetzelfde over denkt. Het is dus heel normaal als dit ook bij jouw team het geval is.

Een mooie definitie van een gezamenlijk doel is: een doel dat je niet anders kunt bereiken dan door samen te werken.

Het is geen optelsom van de individuele doelen (we moeten de sales op orde hebben, we moeten de kwaliteit op orde hebben, we moeten de financiën op orde hebben en we moeten de operatie op orde hebben). Het is ook niet de strategie (we worden marktleider in sector X door productleiderschap en het opkopen en samenvoegen van kleinere concurrenten).

De vraag is hier niet: hoe helpen we elkaar met individuele doelen (bijvoorbeeld: hoe helpen we Joris met zijn presentatie?), maar: hoe lossen we op wat we alleen samen kunnen oplossen (hoe zorgen we dat het budget over een maand af is?).

In niet-directieteams (maar ook vaak in directieteams) gaat het om het vertalen van de strategie naar de operatie. Dat betekent: samen besluiten nemen over budgetten, over personeelsbeleid en over processen die meerdere onderliggende teams raken. Denk aan vragen als:

• Wat zijn onze drie tot vijf prioriteiten, en wat krijgt dus géén prioriteit? Dat laatste is meestal nog veel lastiger, maar minstens zo belangrijk.
• Welke projecten starten, pauzeren of stoppen we?
• Als we een mee- of tegenvaller hebben, hoe gaan we daarmee om? En waar bezuinigen we, in plaats van elke afdeling hetzelfde percentage op te leggen?
• Hoe verdelen we schaarse mensen en middelen als er meer vraag is dan capaciteit?
• Hoe controleren we of de organisatie/afdeling op de juiste weg is?
• Hoe stemmen we met elkaar een actieplan af bij onverwachte gebeurtenissen?
• Hoe spreken we met één stem naar buiten, en welke boodschap vertelt ieder na een besluit in zijn eigen team?
• Welke gedragsnormen spreken we af, en spreken we elkaar daar ook op aan?
• Wat zijn de richtlijnen voor opleidingen en uitjes voor onderliggende teams?
• Hoe functioneren we zelf: nemen we besluiten, voeren we ze uit en wat laten we liggen?

Als teamleden begrijpen wat hun gezamenlijke doel is, dan zie ik meestal ook verandering in hoe er vergaderd wordt en in welke punten er geagendeerd worden. Een goede volgende stap is dan eerst schrappen.

• Schrap wat niet bijdraagt. Loop alle terugkerende vergaderingen langs en vraag per overleg wat er misgaat als het vervalt. Wat geen antwoord oplevert of niet bijdraagt aan het gezamenlijke doel, gaat eruit of wordt een mail.

Stap 2: Wat is het doel per agendapunt?

Het komt veel voor dat agendapunten niet duidelijk afgesloten worden. Er ontstaat een discussie die eindigt in onduidelijkheid over hoe het verder gaat.

Wat hierbij kan helpen, is per agendapunt aangeven wat de bedoeling van dat agendapunt is. Als er ‘doorlopen van financiën Q3’ staat, wat verwacht je dan van teamleden? Is het alleen maar zitten en luisteren, of verwacht je ook dat ze input geven wanneer ze weten dat er nog veranderingen aankomen die impact hebben op Q3?

Hoe duidelijker het voor teamleden is wat de bedoeling is, des te groter de psychologische veiligheid en des te hoger de kwaliteit van hun bijdrage.

Dat doe je zo:

• Formuleer agendapunten als concrete vraag. ‘Budget 2027’ wordt ‘Welke twee investeringen schuiven we door naar 2027?’ Het is hiermee een stuk concreter wat er bereikt moet worden en iedereen weet wanneer het punt af is.
• Label elk punt. Zet erbij of het gaat om besluiten, meedenken of informeren. Dan weet iedereen wat er bij elk punt van hem of haar verwacht wordt.
• Informeer vooraf. Informatie gaat vooraf op papier en komt alleen op tafel bij vragen. Stuur stukken minimaal twee dagen vooraf en ga ervan uit dat ze gelezen zijn. Presenteren in de vergadering vervalt; de tijd gaat naar vragen en besluiten.
• Nodig alleen uit wie nodig is. Wie bij geen enkel punt hoeft mee te besluiten of mee te denken, krijgt de uitkomst. Grotere en langere online vergaderingen gaan samen met meer mailen tussendoor, dus kleiner en korter is ook goed voor de aandacht.
• Leid elk punt in met dit label en deze vraag. Het is helemaal krachtig als je uitspreekt wat je van teamleden verwacht.

Je zal zien dat het een tweede natuur wordt als je dit een tijdje doet. Daarnaast merk ik bij veel teams dat ze preciezer worden in het labelen en in het uitspreken van verwachtingen.

Stap 3: Geef de vergadering structuur

Een vaste structuur helpt het team om aandacht en energie vast te houden. Denk daarbij in drie momenten: de start, de vergadering zelf en het afsluiten.

De start

• Begin op tijd, ook als niet iedereen er is. Groepen die vijf of tien minuten te laat startten, waren minder tevreden en presteerden aantoonbaar slechter. Wie te laat is, haakt aan zonder herhaling.
• Start met een incheck. Hiermee zorg je dat iedereen met maximale mentale capaciteit en aandacht bij de vergadering is. Maak een rondje waarin iedereen binnen een minuut antwoord geeft op drie vragen: Wat heeft je aandacht voor deze vergadering? Wat heb je nodig om 100% aanwezig te zijn? Wat hoop je dat jullie aan het einde bereikt hebben?
• Geef een kort overzicht. Wat willen we vandaag bereiken? Loop de agenda kort door en check de tijd: moeten mensen eerder weg?

Tijdens de vergadering

• Laat iedereen eerst kort individueel reageren. Vraag bij elk agendapunt waarvoor je input van het team wilt eerst om individuele input, bijvoorbeeld met een rondje langs de teamleden of een minuut schrijven voordat de discussie losgaat. Een gelijkere verdeling van spreekbeurten hangt samen met een hogere collectieve intelligentie van de groep en met meer psychologische veiligheid.
• Wijs iemand aan die het proces bewaakt. Die persoon vat samen en haalt het gesprek terug naar de vraag. Laat de rol rouleren, zodat de voorzitter ook inhoudelijk kan meedoen. Wijs daarnaast een timekeeper aan die op de tijd let.

Het afsluiten

• Sluit elk punt af met wie, wat en wanneer. Spreek het besluit hardop uit en noteer het zichtbaar voor iedereen. Teams die in de vergadering meer aan actieplanning deden, waren tevredener en productiever. Begin de volgende vergadering met de openstaande acties.
• Evalueer in de laatste twee minuten. Twee vragen volstaan: wat hielp vandaag en wat doen we volgende keer anders? Kies één verbetering per keer. Hiermee help je het team om ook na te denken over proces en samenwerking, en niet alleen over inhoud.

Stap 4: Verhoog de kwaliteit van je informatie-uitwisseling

Een van de belangrijkste zaken om te beseffen is: een team gaat langzamer dan een individu. Elk individu pikt net weer andere informatie op en handelt vanuit andere aannames. Dat betekent dat één persoon het budget wel helemaal in zijn hoofd kan hebben, maar daarmee is de groep daar nog lang niet.

Zie het als een hike met je team. Een besluit neem je als je echt samen op een bepaald punt bent aangekomen, bijvoorbeeld op de top van een berg. Wie in zijn eentje al ‘weet hoe het moet’, is twintig stappen vooruit en staat al op de top. Dat wil nog niet zeggen dat de rest van de groep kan volgen en op dezelfde top uitkomt.

Grote kans dat er een van twee dingen gebeurt. Anderen in de groep hebben andere aannames en gaan al bij stap 1 en 2 ‘moeilijk doen’. Of niemand wil ‘moeilijk doen’ en iedereen doet net alsof hij ook op dezelfde top staat. Later komt de groep toch terug op stap 3, 9 en 11. Er spelen allerlei aannames en meningen die toch dwarszitten.

De groep is waar de groep is. Als één persoon ver is, wil dat niet zeggen dat de groep daar ook is.

Informatie in een groep werkt pas als deze expliciet gedeeld wordt. Ieder teamlid heeft een eigen stukje van de kaart: kennis over het budget, over klanten, over wat er in de eigen afdeling speelt. Pas als iedereen zijn stukje op tafel legt, zie je samen de beste route, en kom je misschien zelfs op een betere top uit. Wie zijn stukje voor zich houdt, laat de groep een omweg lopen.

Een groep die niet geoefend is in samenwerken, is doorgaans minder slim dan de individuele leden. Ga maar na. Hoe snel neem je in je eentje een besluit, en hoe lang doet een team erover? Of leg eens iets complex uit aan een groep. Hoeveel vragen komen er dan, die voor sommigen vermoeiend voelen omdat zij het allang begrijpen? In je eentje had je het in een paar minuten doorgelezen.

Die vragen zijn de groep die de route nog loopt. Wie al op de top staat, ervaart ze als vertraging. Voor de rest zijn ze nodig om er ook te komen.

Het goede nieuws: een groep die wél geoefend is, kan slimmer zijn dan elk individu. Dan liggen alle stukjes van de kaart op tafel. Daar moet je wel gedisciplineerd mee omgaan. Bij elk stapje kan een teamlid andere aannames hebben, of juist nuttige informatie. Het beste is daarom om je tempo aan te passen aan hoe groepen informatie verwerken.

En ook als je je stukje van de kaart deelt, kijkt ieder er net anders naar. Het triggert bij iedereen weer andere gedachtes. Dat is het begin van langs elkaar heen praten. Daarom is het in groepen van groot belang dat je aansluit bij de vorige spreker. Dat wil zeggen: vat kort de kern samen van wat die ander heeft gezegd en check of het klopt. Dat helpt niet alleen jou en die ander; de hele groep is dan ‘on point’.

Om ervoor te zorgen dat je samen bij hetzelfde onderwerp blijft en dit onderwerp samen tot een goed einde brengt, zijn de volgende zaken zeer effectief (ook al vraagt het discipline van een groep om ze toe te passen).

NB: deze tips gelden voor iedereen, niet alleen voor de leidinggevende.

• Eén onderwerp tegelijk. Zorg dat de groep niet te veel informatie in één keer verwerkt, maar steeds een klein stapje zet en elk stapje afrondt voordat je doorgaat. Dit betekent: steeds één brok informatie tegelijk bespreken. Zodra je meer bespreekt, gaan de gedachtes van individuele leden al verschillende kanten op.
• Sluit aan bij de vorige spreker. Dat betekent: vat kort samen wat de vorige spreker zei en check of je het goed hebt samengevat. Voeg daarna informatie toe die verder bouwt op het punt.
• Focus eerst op overeenkomsten. Waar ben je het als groep wél over eens? Bespreek daarna één voor één de verschillen. Je weet dat je het over een verschil hebt wanneer je begint met ‘ja, maar’ of een variant daarvan. Bewaar grote verschillen voor wanneer het punt is afgerond. Je zal merken dat ze gaandeweg wel door de groep benoemd worden als jullie deze stappen gedisciplineerd volgen.
• Helpt dit de groep? Voordat je je mond opendoet, check eerst: helpt dit de groep verder richting het doel waar we nu mee bezig zijn? Moet het huidige punt niet eerst afgerond worden? Kan ik eerst helpen dit punt af te ronden?
• Benoem en check aannames. Doe dat door een gesloten vraag te stellen: ‘Klopt het dat …?’ Bijvoorbeeld: ‘Klopt het dat je alle medewerkers bedoelt, dus ook de zzp’ers, of alleen mensen in loondienst?’
• Discussies: geef aan dat je argumenten wil horen over wat beter is voor het behalen van het teamdoel, en minder over de persoonlijke belangen van individuele leden.

Wat er echt speelt

De bovenstaande tips helpen. Alleen weet elke leidinggevende uit ervaring dat ze niet genoeg zijn. Het is lastig om echt grip te krijgen op hoe een team acteert.

De reden hiervoor is dat het gedrag van teamleden in een teamsetting niet zozeer bepaald wordt door wat ze zelf willen. Gedrag wordt onbewust bepaald, en de grootste bepalende factor daarin is de teamdynamiek. Is er een prettige sfeer, dan gedraag je je anders dan wanneer er een gespannen sfeer is.

We noemen dit ook wel de onderstroom: de onderstroom bepaalt waar de aandacht en energie van teamleden op gericht zijn. Is die gericht op effectief samen verder komen? Of gaat de aandacht naar goed voor de dag komen, gehoord worden, niet veroordeeld worden, irritatie en oordelen over anderen of over hoe het gaat, of stil blijven om maar niet de moeilijke te zijn? Dit zijn allemaal voorbeelden van motieven die ervoor zorgen dat de energie niet gericht is op zo effectief mogelijk samenwerken.

Wil je echt goede vergaderingen, dan moet je als team grip krijgen op de onderstroom. Daar gaat het volgende artikel over.

Wil je daar nu al mee aan de slag? Download dan de gids Gemotiveerd Team.

Bronnen

• Allen, J.A., Lehmann-Willenbrock, N. & Rogelberg, S.G. (2018). Let’s get this meeting started: Meeting lateness and actual meeting outcomes. Journal of Organizational Behavior.
• Cao, H. e.a. (2021). Large scale analysis of multitasking behavior during remote meetings. CHI ’21. arxiv.org/abs/2101.11865
• Kauffeld, S. & Lehmann-Willenbrock, N. (2012). Meetings matter: Effects of team meetings on team and organizational success. Small Group Research. doi.org/10.1177/1046496411429599
• Woolley, A.W. e.a. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science. doi.org/10.1126/science.1193147