Eigenaarschap in je team vergroten: waarom het niet lukt en wat wél werkt

Geen eigenaarschap: De frustratie die niet weggaat

Je herkent het waarschijnlijk wel als er te weinig eigenaarschap is in je team:

• Je vraagt in het teamoverleg wie dit oppakt. Stilte. Iedereen kijkt naar jou — of naar de tafel.
• Er is iets misgegaan tussen twee afdelingen. Beide teamleden hebben gelijk vanuit hun eigen perspectief. En toch ligt de oplossing weer op jouw bureau.
• Je had gehoopt dat het team stappen verder was met het project, maar helaas ze komen toch bij jou. Wanneer je het project dan in een vergadering probeert vlot te trekken lukt dat niet. Je moet het allemaal in 1-1 gesprekken oplossen.
• Je hebt expliciet gevraagd om mee te denken over de nieuwe aanpak. Wat je terugkrijgt: “Lijkt me prima” of “Zeg maar wat je wilt.”
• Iemand loopt vast, maar vraagt pas om hulp als het eigenlijk te laat is. Of helemaal niet.
• Je spreekt af dat het team voortaan zelf de weekplanning maakt. Drie weken later is het weer “even makkelijker” als jij het doet.
• Tijdens de vergadering knikt iedereen. Na de vergadering hoor je via via dat mensen het er helemaal niet mee eens waren.
• Je ziet dat iets niet goed loopt tussen collega’s. Niemand zegt er iets van. Totdat jij het benoemt.

En steeds denk je: waarom komt dit weer op míjn schouders terecht?

Je hebt rollen helder gemaakt, verwachtingen uitgesproken, misschien zelfs een teamdag gedaan. Individueel werken mensen keihard. Maar zodra het om het gezamenlijke gaat, stokt het.

Herkennen van te weinig eigenaarschap is makkelijk. Het omdraaien zodat het team wel eigenaarschap neemt is een ander verhaal.

In dit artikel lees je precies waardoor het komt dat er geen eigenaarschap is, en wat je kan doen om het eigenaarschap te verhogen.

Waarom eigenaarschap zo lastig is om op te stimuleren

Ik heb vele leidinggevenden zich een stukbijten op het stimuleren van eigenaarschap. Dat is niet vreemd – het is een complex en hardnekkig probleem.

Want bijna alle goed bedoelde oplossingsrichtingen hebben paradoxaal het tegengestelde effect. Ze houden het team in de stand waar het nu in zit. 

Een van de manieren waarop leidinggevenden die proberen op te lossen is door het ‘te fixen’. 

Je ziet dat het niet loopt. Dus je gaat aan de slag:

• Je maakt de rollen helderder
• Je spreekt verwachtingen explicieter uit
• Je plant een teamdag
• Je voert gesprekken met teamleden
• Je neemt taken over die blijven liggen — “voor nu even”

Het voelt als de juiste aanpak. Je bent tenslotte verantwoordelijk.

Waarom het niet werkt

Maar hier zit de paradox: hoe harder jij werkt om het te fixen, hoe meer het systeem (het team) blijft zoals het was. Jouw oplossing is onderdeel van het patroon. Door in te springen bevestig je dat het team niet zelf hoeft te bewegen.

En ondertussen groeit de twijfel:

• Doe ik het wel goed?
• Ben ik te soft? Te streng?
• Of heb ik gewoon een team dat het niet kan?

Je pendelt tussen zelfkritiek en frustratie over het team. Beide voelen waar — en beide helpen niet.

Dit is normaal

Laat dit helder zijn: dit ligt niet aan de leidinggevende. Dit is wat er gebeurt als je leidinggeeft aan een team in de afhankelijkheidsfase. Je wordt onderdeel van de dynamiek. Iedereen wordt dat.

De eerste stap naar verandering is niet harder werken, maar herkennen hoe je zelf ingezogen raakt.

Waarom standaardmodellen hier niet helpen

Veel teammodellen zijn beschrijvend: ze vertellen je waar een team zit (fase 1, 2, 3…). Maar ze verklaren niet de innerlijke werking — waarom het team daar blijft, en hoe dat jouw triggert om daar iets aan te doen, en waarom jouw pogingen om te helpen het patroon juist versterken.

Het is het verschil tussen een landkaart en begrijpen hoe de motor werkt, en hoe je deze bijstelt.

Veel oplossingen zijn typische Bovenstroom-oplossingen (structuur, rollen, afspraken) voor onderstroom-problemen. We maken een afspraak – en dan moet het toch werken?

Andere oplossingen gaan alleen maar in de onderstroom – elkaar goed begrijpen, de irritaties uitspreken, en prettig voelen met elkaar – maar vertalen niet naar de effectiever werken op de werkvloer.

Met dit artikel krijg je het inzicht hoe het daadwerkelijk werkt, en hoe jet grip kan krijgen op het niveau van eigenaarschap van je team.

Je bent ingezogen in de dynamiek — zonder het te merken. Jouw neiging om het te fixen is een reactie op de dynamiek – en is daarmee onderdeel van de dynamiek.

De onderstroom bepaalt waar mensen op gericht zijn

Leer gedrag zien als symptoom van teamdynamiek. Zoals ik al aangaf, je kan er donder op zeggen dat jij en je teamleden zijn ingezogen in de dynamiek. Deze dynamiek is namelijk sterker dan de wilskracht, de motivatie en de competentie van elk afzonderlijk individu. Hierdoor bepaalt de teamdynamiek het individuele gedrag.

Je herkent het wellicht wel. Soms loopt je in een vergadering en voel je je meteen gespannen, je weet meteen ‘hier moet ik op mijn woorden passen’. Bij een andere setting kan je juist merken dat je veel meer open bent, ontspannen en grapjes gaat maken.

In beide ben je dezelfde persoon, maar de setting is anders – en die bepaalt hoe jij je voelt, hoe je denkt en hoe je je gaat gedragen.

Dit fenomeen heet onderstroom. Onderstroom bepaalt waar de energie van de mensen in het team op gericht is:. Op overleven, ontwikkelen, of transformeren. Het gevolg van overleven is dat ze de taak wel lijken te doen, maar toch het eigenaarschap niet voldoende pakken. Voor eigenaarschap is het nodig dat het team zich kan richten op ontwikkelen en transformeren.

Leestip: Lees hier meer over onderstroom en bovenstroom.

Afhankelijkheidsfase 

In de meeste teams dwingt de onderstroom teamleden in de overleefstand. Dat komt omdat de meeste teams nooit effectief hebben gewerkt aan teamontwikkeling en/of omdat teamontwikkeling complex is. De meeste teams zitten in de eerste fase van teamontwikkeling: de afhankelijkheidsfase. Typisch in deze fase is dat teamleden goed zijn in individuele taken, maar dat het hen niet lukt om individu overstijgende taken te coördineren – laat staan om er besluiten op te nemen. Daarvoor kijken ze naar de leidinggevende. Het team is afhankelijk van de leidinggevende voor richting, besluiten en structuur. – al hoeven ze het totaal niet eens te zijn met de besluiten. Sterker nog – meestal vinden ze er wel wat van. In deze fase laten teamleden niet het achterste van hun tong zien, wordt er in abstracte termen gepraat, en ‘moet men vooral niet te moeilijk doen met vragen’. Feedback wordt in deze fase niet gegeven.

Dit alles komt niet doordat de teamleden het niet kunnen – de fase van teamdynamiek laat het niet toe.

Het verwarrende van deze fase is dat individuele teamleden heel hard aan het werk kunnen zijn. Met individuele doelen, of met het redden van het team. Maar al dit harde werken helpt het team niet uit deze fase. Mensen haken af, voelen zich persoonlijk aangesproken – en reageren daar weer op. Het wordt een heen en weer van zichtbare en onzichtbare reacties, waardoor het team nog meer in de overleefstand komt. Eigenaarschap drijft dan steeds verder uit beeld.

De krabbenmand: goede intenties, maar het team houdt zichzelf vast op de oude plek

Je kan een team in overleefstand ook wel vergelijken met een krabbenmand. Het is een mand met net gevangen krabben. Er hoeft geen deksel op de mand, want het lukt de krabben niet om te ontsnappen. Dit komt doordat alle krabben individueel wel eruit willen klimmen, maar iedere krab die omhoog klimt wordt omlaag getrokken door andere krabben die zich omhoog proberen te trekken. Onbedoeld trekken ze daarmee krabben boven zich weer naar beneden.

In teams zie je dit op vele manieren. Een versie van wat ik vaak meemaakt ziet er als volgt uit:

Angela is de management assistent, ze ziet dat elke vergadering de actiepunten niet goed vastgelegd wordt. Dus ze neemt het op zich om dit te doen. Ze is er wel een tikkie onzeker over hoe ze dit dan moet opschrijven, maar durft dit ook niet (te vaak) te vragen. Ze schrijft de actiepunten een beetje algemeen en vaag op. Het laatste wat ze wil is mensen voor hun hoofd stoten. Als gevolg daarvan is het niet heel duidelijk wat er nu precies is afgesproken. Elke vergadering blijven dezelfde punten terugkomen met de opmerking ‘we werken eraan’. De lijst van punten wordt steeds langer, en sommige vallen uit zicht, en wordt niets meer aan gedaan. Hierdoor groeit de frustratie van Angela, die betrekt Fardou, de leidinggevende. Na elke vergadering gaan ze samen bespreken hoe ze ervan balen dat niemand hun taak uitvoert. Fardou wil niet ingrijpen, want ze wil de sfeer in het team niet verpesten. En targets worden gehaald – dus hoe erg is het nu eigenlijk echt?

Iedereen heeft zijn beweeg redenen, maar je ziet de voorzichtigheid, die zorgt dat het niet schep genoeg is, waardoor mensen niet duidelijk weten wat nu echt de bedoeling is, en ze niet het juiste doen. Dit is typisch voor de afhankelijkheidsfase. Dat Angela voorzichtig is, ligt niet aan haar – het ligt aan de sfeer in het team. Hetzelfde geldt voor Fardou. Alleen hun gedrag door die voorzichtigheid helpt niet om het team uit voorzichtigheid te halen, en naar meer eigenaarschap. Dit verklaart waarom goede intenties en harde afspraken steeds weer vervagen.

Het misverstand over psychologische veiligheid

Psychologische veiligheid is een cruciale ingrediënt om het team uit de overleefstand te halen. Alleen er bestaan veel misverstanden over psychologische veiligheid.

Psychologische veiligheid betekent niet dat iedereen in de comfortzone komt. Nee- integendeel – het betekent juist dat mensen de ruimte voelen om uit hun comfortzone te komen, en juist ongemakkelijke zaken aan te gaan, aan te kaarten en op te lossen.

Psychologische veiligheid is niet een stadium wat je, als je het eenmaal hebt bereikt behoudt voor altijd. Elke verstoring kan zorgen dat de psychologische veiligheid (weer even) weg is. Het is een teamvaardigheid om steeds de balans te herstellen naar voldoende psychologische veiligheid.

Werken aan psychologische veiligheid buiten werksetting is fijn, maar het gaat om dat het team psychologische veiligheid kan creëren wanneer ze aan het werk zijn aan hun gezamenlijke taak. Het gebeurt zo vaak dat er in een heisessie even goed stoom afgeblazen kan worden, maar dat dit nauwelijks effect heeft op de werkvloer. Psychologische veilheid gaat erom dat je ook deze veiligheid kan waarborgen met z’n allen onder werkdruk, en juist wanneer je complexe zaken aan het uitwerken bent.

Ultieme psychologische veiligheid bestaat niet, wel functionele. Functionele psychologische veiligheid gaat erover dat je steeds met het team voldoende veilig genoeg bent voor een volgende stap. Elke stap geeft weer (lichte) disbalans in het team, en verhoogt overlevingsinstincten. Het team moet telkens weer naar voldoende veilig weten te herstellen, stappen te blijven nemen. Functionele psychologische veiligheid is een voortdurende vaardigheid van het team.

De stappen om je team naar eigenaarschap te loodsen

De eerste stap om grip op teamdynamiek te krijgen is door te zorgen dat de teamdynamiek (tijdelijk) minder grip op jou heeft. Zolang je onbewust meegezogen bent in de teamdynamiek heeft geen enkele interventie zin. Stap 1 is dan ook om jezelf te reguleren – daarmee krijg je tijdelijk een opening onfunctioneel te handelen, in plaats van meegezogen te worden.

Dit doe je door je eigen overlevingspatronen door en door te kennen, en te herkennen aan je eigen gedrag dat ze actief zijn geworden. Sommige mensen herkennen dit door hoe ze op hun stoel zitten: helemaal op het puntje, spanning in de schouders, gespannen kaak. Anderen herkennen het doordat je juist veel gaan praten en uitleggen, of juist stil worden en hard gaan nadenken om 6 stappen vooruit te denken. Ontdek jouw versie en leer jezelf erop te betrappen. Lees hier meer over overlevingspatronen.

Je kan herkennen dat je in een overleefstand zit als je veel meegaat met negatieve voorspellende gedachtes. Meestal ben je er onbewust van, maar als je er op let herken je ze steeds meer en meer. Een versie hiervan kan zijn ‘Oh, ik kan maar beter niets zeggen, want dat krijg ik het weer allemaal over me heen’. Of ‘ongelofelijk-wat zijn het een stel prutsers, ze kunnen ook niets. Ik moet het maar weer doen.’

Hoe je jezelf reguleert staat hier beschreven.

Vanuit de gereguleerde ‘vrije’ staat merk je dat objectiever naar de situatie kan kijken en meer handelingsperspectief hebt. Vanuit hier kan je impact maken

Vervolgens ga je aan de slag met het systeem door interventies te maken: het team ontwikkelen

1. Depersonaliseren Zorg dat het team niets persoonlijk maakt. Help ze zien dat gedrag voortkomt uit teamdynamiek, niet uit individueel falen of kwade wil.

2. Signaleren en spiegelen Niet-functioneel gedrag zichtbaar maken zonder te veroordelen. Benoemen wat je ziet gebeuren in het hier-en-nu. Voorbeelden hiervan zijn:

• • het continu reageren met een versie van ‘ja, maar’,
  • het inbrengen van steeds nieuwe (gerelateerde) onderwerpen in plaats van het gezamenlijk afronden van een onderwerp
  • Steeds dezelfde persoon die een onderwerp aankaart (waarom neem het hele team niet verantwoordelijkheid)
  • Lang praten met meerdere punten
  • Abstracte termen (en deze worden niet verduidelijkt)

3. Helderheid op het gezamenlijke doel Concreet en expliciet krijgen waar het team samen naartoe werkt. Niet aannemen dat iedereen op dezelfde pagina zit — checken tot het helder is. Je weet dat een doel voldoende helder en concreet is als teamleden een ‘ja’ gaan voelen. Wanneer een doel duidelijk genoeg is weten mensen bijna automatisch wat ze daarvoor moeten doen. Zolang er twijfel bestaat is het doel waarschijnlijk niet concreet genoeg.

4. Afspraken maken Pas als het doel helder is: concrete afspraken over hoe je dit samen bereikt. Welke rollen en verantwoordelijkheden daarbij komen kijken

5. Kwaliteit van informatieoverdracht vergroten Dit is de vaardigheid die teams vaak missen:

• Aannames ontdoen — concrete taal in plaats van vaag en abstract
• Aansluiten bij de vorige spreker en daarop voortbouwen met een kleine stap
• Niet grote verschillen inbrengen totdat de groep daar klaar voor is
• Zo bouw je gedeeld begrip op in plaats van parallelle monologen of gedachtes

Waarom dit anders is dan “gewoon goed leidinggeven”

Wat ik hier beschrijf is geen kwestie van beter communiceren, duidelijker zijn, of meer betrokkenheid tonen. Het is fundamenteel anders kijken naar wat er gebeurt in je team.

De meeste leidinggevenden zijn getraind om te werken aan gedrag. Iemand doet iets niet goed? Dan geef je feedback, maak je afspraken, of je stuurt bij. Logisch, en soms werkt het ook.

Maar bij eigenaarschap werkt het niet. Omdat je dan niet werkt aan gedrag, maar aan de dynamiek die het gedrag produceert. En die dynamiek is hardnekkiger dan welke afspraak ook.

Het verschil zit in de vraag die je jezelf stelt:

• Niet: “Welke fase is dit en wat hoort daarbij?”
• Wel: “Wat houdt dit systeem in stand — en wat maakt de negatieve feedbackloop los?”

Het is het verschil tussen repareren en begrijpen. Tussen de bovenstroom aanpakken en durven afdalen naar de onderstroom.

Dit vraagt iets van je. Het vraagt dat je leert herkennen wanneer je zelf meegezogen wordt. Dat je leert om niet meteen in te grijpen. Dat je het ongemak uithoudt van een team dat nog niet beweegt. En dat je vertrouwt dat kleine, gerichte interventies meer doen dan grote acties.

Dat is geen zwakte. Dat is leiderschap op een ander niveau.

Tot slot

Eigenaarschap voor het gezamenlijke kun je niet installeren. Je kunt het niet afdwingen met duidelijkere rollen, strakkere afspraken of een inspirerende teamdag.

Wat je wél kunt: de patronen leren herkennen die eigenaarschap blokkeren. Zien hoe de dynamiek werkt — en hoe jij daar onderdeel van bent. En van daaruit, stap voor stap, de voorwaarden scheppen waaronder eigenaarschap kan groeien.

Dat begint niet bij het team als geheel. Dat begint bij jezelf.

Wil je hierover sparren?, of je team laten begeleiden door een professional? Neem contact op via support@schoolofmavericks.com