Eric Ries – Lean Startup bij Live on demand

Eric Ries in AmsterdamGisteren (2 maart 2015) was de vader van Lean Startup, Eric Ries, in Nederland. Het was een groot innovatief feest.

Alleen al de manier waarop hij naar Nederland is gehaald spreekt boekdelen: door crowdsourcing. Het bedrijf LiveOnDemand maakt het mogelijk dat iedereen elke spreker of performer op het podium kan zetten, door middel van een crowdfunding campaign.

Kennelijk is ook de event-branche is niet veilig voor disruptive innovation.

 

Ik zou uren kunnen vertellen over wat er allemaal gezegd is. Er waren zo veel interessante zaken om te delen. Maar ik heb geprobeerd een paar hoogtepunten eruit te kiezen:

 

 

 

Neelie Kroes

SoM (1 of 5)Neelie Kroes trapte af. Wat een vrouw is dat… na haar avontuur in Brussel is ze nog steeds niet uitgestreden.

Tegenwoordig maakt ze zich sterk voor StartupDelta – Het doel is dat heel Nederland samenwerkt om een plek te creëren waar ondernemers kunnen bloeien. ‘Make the Netherlands a place where entrepreneurs can stand up, start up and scale up’.

Ze is de Speciale Afgezand vanuit de regering. Die baan nam ze niet zo maar aan, ze had zo haar eisen: een super team, geen bureaucratisch gezeur en ondersteuning in de strijd tegen verspilling van waarde. Ze gebruikte daarvoor de Japanse woorden voor verspilling: ‘Muda, Mura, Muki’

 

Muda, Mura, Muki

Muda (無駄) – dit zijn handelingen die geen waarde toevoegen, en dus een verspilling zijn. Neelie opperde iedereen om elke dag bij zichzelf te rade te gaan: ‘ben ik vandaag waardevol bezig geweest?’ En daarna zei ze oppeppend “come on people, don’t waste your time!”

Mura (斑) – verspilling in de vorm van inconsistentie, en oneffenheden. Dit is op te lossen door Just-in-Time management.

Muri (無理) – verspilling in de vorm overbelasting, onredelijkheid of absurditeit. Te bestrijden door gestandaardiseerd werk, waar elk proces en functie gereduceerd wordt tot de meest minimale vorm.

 

Als je niet faalt, heb je je tijd verspild

Verder vertelde ze over haar vele mislukkingen. ‘Mijn lijst met mislukkingen is veel langer dan mijn lijst met successen.’ Want, zo voegde ze daaraan toe: ‘Als je geen mislukkingen hebt gekend, dan heb je niet genoeg risico hebt genomen. Ook weer verspilling van je eigen potentieel. Come on, people!’

Eén belangrijk ander aspect waar ze zich sterk voor maakte was samenwerken. Ze vertelde het verhaal hoe ze ooit op haar nummer werd gezet door een 17 jarige. Op haar eerste dag als Commisioner was ze in Madrid voor een groot congres. Ze hoorde daar twee jongens met elkaar praten. Eentje deelde zijn idee voor een start-up met de ander.

Ze zei tegen hen: “Hoezo deel je dat? Daarmee geef je je geheimen en concurrentievoordeel weg!”. De jongens keken haar aan alsof zij degene was die er geen snars van snapte: “Je komt duidelijk uit een andere tijd, mevrouw…”.

Later zag ze dat dit delen juist onmisbaar en essentieel is. Het is het delen van inspiratie en aanmoediging, het maakt de ideeën beter. Neelie heeft deze les ter harte genomen, het is nu een van de speerpunten van StartupDelta.

 

 

Eric Ries

SoM (4 of 5)We kwamen natuurlijk voor Eric Ries, en ook al kende een groot deel van de zaal zijn boek van binnen en buiten, zijn keynote was heel verassend en inzichtelijk.  En ook hij vertelde over zijn eigen fouten. ‘Als er iemand over ondernemerschap praat en niet over zijn eigen fouten, dan verkoopt hij je onzin of liegt ie. Of allebei’.

 

Nieuw type management

Hij claimt dat voor innovatie een ander soort management nodig is als toevoeging op het bestaande (op het industriële tijdperk gebaseerde) management.

 

Het oude type management werkt goed als je je in een voorspelbare situatie en markt bevindt. Waren je decennia aan data hebt die je kan extrapoleren, waardoor je een voorspelbaar plan kan maken en executeren.

Alleen dit type management loopt spaak wanneer je je in uiterst onzekere omstandigheden bevindt. Want hoe kan je een geloofwaardige voorspelling van omzet maken als je niet eens weet wat je doelgroep is, laat staan als je niet weet wat die precies wil, op welke manier ze dat het liefst voorgeschoteld willen krijgen en hoeveel ze daarvoor willen betalen.

Het nieuwe complementaire management noemt hij entrepreneurial management. Lean Startup is daar de basis van. het geeft praktische handvatten voor management in hoogst onzekere omstandigheden, of dat nu een startup is of een nieuw project binnen een grote organisatie.

[Lees hier Lean Startup in 10 blz]

Nu kijken we lacherig terug op de management technieken van 50 jaar geleden. Zo werden bijvoorbeeld vroeger medewerkers gestraft als ze hun doelstellingen overtroffen, omdat ze daardoor bewezen dat ze beter hadden kunnen  presteren, maar dat tot dan toe kennelijk hadden nagelaten.

Eric voorspelde dat we over een aantal jaar ook lacherig zullen terugkijken naar de huidige managementstijl. Want hoezo moeten we een uitgewerkt en uitgestippeld plan klaar hebben, als we de toekomst niet kunnen voorspellen? Hoezo is er geen ruimte om te leren en continu te ontdekken wat werkt en wat niet?

 

De ondernemende cultuur

Eric ging verder in op de cultuur in organisaties. Momentel heerst er een cultuur in grote organisaties die innovatie en fouten maken afstraft. In deze cultuur is een goede ‘learning experience’ iets slechts en meestal je laatste ervaring vlak voordat je ontslagen wordt.

In de huidige cultuur is de Do:Say ratio heilig: Maak een gedetailleerd plan en doe precies wat je zegt. Als je dat niet lukt dan heb je óf een slecht plan gemaakt, wat een doodzonde is, óf, en dat is nog veel erger, je had een goed plan, maar je hebt gefaald in de uitvoering.

Want wat heb je heb je aan efficiënte uitvoering ,als je nog niet weet waar je heen moet? Het is net alsof je heel efficiënt 1 op 30 rijdt, maar wel je auto recht een afgrond in rijdt.

In deze tijd gaat het niet om de vraag of je een service of product kan maken, maar of je deze überhaupt moet maken. In deze tijd win je als je dit het snelst kan leren.

 

Accountability /Aansprakelijkheid

Een belangrijk aspect om ondernemerschap in organisaties te krijgen is volgens Eric door aansprakelijkheid weer helder te krijgen.

Want het gemis aan ondernemerschap ligt niet aan de mensen op de werkvloer, die smachten naar elke kans om te innoveren. Nee, volgens Eric ligt het bij hoe wij ons middelmanagement hebben opgeleid: zij zijn afgericht om elke vorm van innovatie zo snel mogelijk de nek om te draaien.

Zijn favoriete manier om dit aan te pakken? Eén regel toe voegen in ieders beoordeling, van iedereen, van directie tot werkvloer. Iedereen in het bedrijf moet bij zijn beoordeling tenminste een ‘productieve mislukking’ laten zien. Waar ben je de mist in gegaan? En daarna moet je ook bewijzen dat je er van geleerd hebt. laat maar zien wat jij of het bedrijf er wijzer van is geworden?

Dit verandert zo veel. Want in één keer mag je weer fouten maken, sterker nog je moet wel fouten maken als je promotie wil maken. En je moet er ook meteen over nadenken hoe je ervan geleerd hebt.

Want mensen zijn tegenwoordig niet goed in het voorkomen van fouten, maar wel heel goed om het politieke spel te spelen om uit te buurt te blijven als er een fout gemaakt gaat worden. En dat moet veranderen wil je kunnen ondernemen.

 

Lassi Kurkijärvi van Sanoma Lab

SoM (3 of 5)Na Eric Ries kwamen twee startups en twee corporates op het podium, die kort hun verhaal vertelden één vraag konden stellen aan het pannel met Eric Ries.

Het verhaal dat het meest raakte was van Lassi Kurkijärvi. Hij vertelde over hoe hij Sanoma Labs had geleid. Tot drie weken geleden. Hij was ontslagen…

Hij vertelde uitgebreid hoe hij het team geleid had> Hij vertelde over de successen en over hoe hij de ‘shit umbrella’ was voor het team, door het team te beschermen van alle onzin van de organisatie.

Zijn vraag aan Eric Ries was of en hoe hij zijn ontslag had kunnen voorkomen.

 

Haat-liefde relatie mavericks & organisatie

 

Eric herkende het probleem. Hij kende veel intrapreneurs die steeds ontslagen en vervolgens weer binnengehaald werden. De organisatie had hen nodig, maar op een of andere manier was de samenwerking nooit een lang leven beschoren. Op zich is dit niet raar, legde Eric uit. Innovatie kan je bijna alleen maar fout doen. Ook al als je 9 van de 10 dingen goed doet, dan eindig je met een mislukking. En meestal volgt ontslag.

 

Eric feliciteerde Lassi eerst en vertelde dat hij hetzelfde had meegemaakt. Ooit had Eric bedacht dat als je ontslagen wordt, je beter ontslagen kan worden voor iets waar je echt voor staat. Dan weten mensen daarna tenminste waarvoor ze bij jou zouden moeten aankloppen. En dat had Lassi duidelijk ook gedaan (Lassi liep trouwens weg met twee aanbiedingen).

Maar… vervolgens zei Eric dat het ontslag wel degelijk te voorkomen was geweest door grondige voorbereiding.

Ten eerste had hij volgens Eric moeten zorgen voor diepe commitment van de raad van bestuur en de directie laag daaronder. Alleen de CEO als sponsor is te weinig. Die zijn immers niet een heel lang leven beschoren.

Daarna zou het verstandig zijn geweest om te zorgen voor een ‘steering committee’ bestaande uit RvB leden en de directie. De tip was dat mensen op dat niveau met name naar hun gelijken kijken. Ze kunnen het niet veroorloven om in het oog van gelijken slecht over te komen. Dus als de andere ook in de ‘steering committee’ zitten, zullen ze zelf hard werken om het een  succes te maken.

Eric gaf aan dat er vervolgens een combinatie van top-down managementscholing en bottom-up initatieven nodig zou zijn geweest.

Maar dat waren allerlei zaken die voor een deel buiten je directe invloedssfeer liggen. Waar je als vernieuwer zelf voor kon zorgen:

-Zorg dat je de risico’s van jou project voor het bedrijf zelf afdekt. Je hebt dus de juiste mensen in jouw team nodig die daar voor kunnen zorgen. Je moet bijvoorbeeld zelf de klantenservice doen, zelf legal issues afdekken. Je bent zelf verantwoordelijk.

-Wees gefocust en verspreidt je aandacht niet over meerdere projecten. Dat is typisch gedag van mensen die willen overleven, en niet willen innoveren. Dat zorgt dat namelijk dat je het risico spreid, maar ook nergens echt voor kan gaan.

-Zorg voor dedicated funding. Zelfs in tijden van economische neergang mag er niet aan jouw budget worden geknaagd. De beste manier om innovatie lam te leggen 10% van je beloofde budget afhalen. Management kan beter 10% van de initiatieven geheel staken. En de rest ongemoeid laten.

 

Aanvalsplan voor ondernemerscultuur

Als laatste deed Eric ook nog een uitgebreid aanvalsplan uit de doeken over hoe een organisatie haar KPI’s moest inrichten om succesvol een ondernemerscultuur te kweken.

 

In het kort: er zijn op 3 niveau’s KPI’s (Key Performance Indicator/beoordelingscriteria) nodig: op project niveau, op portfolio niveau en op organisatie-breed niveau. En elk niveau’s is weer onderverdeeld in vier stadia, die elk hun eigen KPI’s hebben.

  1. Hebben we de dingen gedaan, waarvan we zeiden dat we ze gingen doen?
  2. Hadden we intern impact? Dus heeft er gedragsverandering plaats gevonden bij de managers. Dit meet je door de mensen die in de projecten van de managers zitten twee vragen te stellen – hoe wordt je accountable gehouden? welke vragen worden je gesteld door de leiding?)
  3. Zien de klanten een verschil?
  4. En als laatste, hetgeen wat je pas achteraf kan meten: draai je omzet en winst?

Natuurlijk moet je het juiste niveau van complexiteit op het juiste moment invoeren. Je moet dit systeem niet in één keer invoeren. Zijn advies: begin met het meten van individuele successen.

 

Wat denken jullie?

Wat denken jullie van de ideeën van Neelie Kroes en Eric Ries? Hebben ze een punt? laat het weten in de comments!

 

En wil je weer je kennis updaten over innoveren en Lean Startup? Lees dan Lean Startup in 10 blz. Download het hier gratis! Of laat hieronder je email achter en dan stuur ik het op!