“Gelijk hebben, maar niet gelijk krijgen // grommende opdrachtgevers bijten wel”

Susan had een training gevolgd bij de School of Mavericks. Voor dat ze de training had gehad liet ze zich vaak wegdrukken voor de lieve vrede.

Haar oude patroon van reageren op een aanval op haar persoon was ontwijken. Ze had in de training geleerd om op te staan voor zichzelf, haar ideeën en haar werk.

Suzan leidde inmiddels een groot traject bij een klant. Een pilot voor een vernieuwende manier van werken.

Maar de klant had veel te weinig tijd en was nauwelijks aangehaakt tijdens het voortraject. Hij kwam een kwartier later bij meetings en ging ook een kwartier eerder weg. Altijd moe en gestrest.

Toch was de pilot een groot succes.

Maar in de week na de pilot barstte de bom. De klant was ziedend. Want de kosten waren te hoog uitgevallen.

Waarom? Omdat Suzan gaten had moeten dichtlopen die de klant liet vallen. Dus ze had extra uren gemaakt en die in rekening gebracht.

Had de klant dit kunnen zien aankomen?

Jazeker, want Suzan had hem telkens zeer goed geïnformeerd, zowel mondeling als met duidelijke overzichten. Elke week kon hij zien wat er was uitgegeven.

Waarom heb je dat niet gezegd?!

In de meeting deelde de klant wilde klappen uit: “Waarom heb je dit niet gezegd? En dat dan?”

“Ik heb het verteld en dat staat ook hier “, zei Suzan, wijzend op de documentatie.

De klant kon eigenlijk niets vinden wat Suzan had fout gedaan.

De meeting liep stroef.

Later kreeg ze van haar baas te horen dat zij te defensief was geweest tijdens die meeting.

Suzans machtslijn

Suzan had zich aangevallen gevoeld op haar integriteit en haar waardigheid. Dat heeft ze beide hoog in het vaandel staan. Dus op deze aanval reageerde zij impulsief.

In mijn trainingen noem ik dit een machtslijn. Iemand of iets buiten jezelf heeft jou in zijn macht: je reageert namelijk automatisch op een manier die je zelf niet de beste vindt. Hij lijkt wel of je niet bij machte bent om anders te reageren.

Het is een aanval op je identiteit. Psychische pijn. Dat raakt je diep en je automatische reactie is meestal ófwel te hard, ofwel je trekt je terug.

De aanval op haar integriteit had Suzan zo gevoeld, misschien was die niet eens echt. In dit geval zorgde het dat ze hard reageerde.

Het was al een hele verbetering van een paar maanden geleden. Ze liet zich niet meer wegdrukken en stond op voor wat ze belangrijk vond. Dit hoort bij de transformatie: je nieuwe patroon heeft niet meteen het gewenste effect.

Je moet nog leren het helemaal uit te balanceren. Er komen nieuwe aspecten bij kijken en je leert de diepere aspecten van persoonlijk leiderschap kennen.

Kon Suzan het beter oplossen?

Suzan had eerder in het project meer leiderschap kunnen nemen. Leiderschap is het dragen van ongemak. Zien wat er anders kan en dat ook doen, juist als het ongemakkelijk is. Want het ongemak betekent dat je het niet bij het oude houdt, maar aan het groeien bent.

Dat betekent in dit geval dat ze eerder en duidelijker had moeten benoemen in het traject dat de klant niet in control was.

Het was duidelijk dat de klant op het randje van overspannen zat en niet in control was over haar werk. Dit was een side-project dat hij niet scherp in zijn vizier had.

Natuurlijk had Suzan dat tijdens de meetings aangekaart. Maar ze had het ook moeten spiegelen op dat moment. Ze had aan de handrem moeten trekken, zodat de focus er weer was, of ze had de klant de keuze moeten geven om vertrouwen te hebben of het project over te dragen aan een ander binnen zijn organisatie.

Dit zijn de momenten dat je leert hoe je opstaat voor wat je belangrijk vindt. Dit zijn momenten van leiderschap.

Inmiddels heeft de klant trouwens goede resultaten met dit project en is hij weer blij met al het werk van Suzan.

Wil je ook sterker leiderschap nemen? Dan is het Maverick Leadership Fundamentals programma iets voor jou!

Lees meer over het Maverick Leadership Fundamentals programma

of…