Het fundament van effectieve teams:

5 stappen om de neuzen dezelfde kant op te krijgen

“De neuzen moeten dezelfde kant op staan”. Dit is een term die vaak in team gebruikt wordt die suboptimaal samenwerken. In dit artikel lees je de eerste fundamentele stappen waarmee je de maximale inzet en aandacht, oftewel energie, van een team richt op effectief samenwerken.

In de kern van ieder succesvol team ligt een vaak onzichtbaar maar krachtig principe: collectieve energie die doelgericht stroomt. Oftewel: Neuzen dezelfde kant op. Wanneer teams vastlopen, frustraties ontstaan en resultaten achterblijven, is de onderliggende oorzaak vrijwel altijd te vinden in hoe de groepsenergie wordt gericht – of juist versnipperd raakt of weglekt.

Dat deze energie versnipperd heeft weinig te maken met de goede wil van teamleden. Zoals de meeste teams ontdekt hebben, is de wil om samen te werken niet voldoende is om deze energie te richten en effectieve samenwerking te krijgen. Dit komt doordat de dynamiek in een team sterker bepalend is voor gedrag is dan de goede wil van individuen in het team.

De Systemische kijk: Teams als Levende Organismen

Om een team maximaal effectief te laten samenwerken, is het onmisbaar om teams eerst door een andere lens te bekijken: de systemische lens. Een team is namelijk niet simpelweg een verzameling individuen met verschillende vaardigheden. Het is een levend systeem met eigen kenmerken, gedragspatronen en energiestromen.

Een typisch voorbeeld is een managementteam van een ingenieursbedrijf dat ik laatst begeleidde. Individueel waren alle leden van hoog professioneel niveau – analytisch sterk, vakinhoudelijk expert, communicatief vaardig. Toch slaagde het team er niet in om op gezamenlijke vraagstukken tot doorbraken te komen. De teamcapaciteit was paradoxaal genoeg minder dan de som der delen.

Dit illustreert een cruciaal inzicht: de eigenschappen van het team als geheel zijn fundamenteel anders dan een optelsom van de eigenschappen van de individuele leden. Een verzameling uitstekende puzzelaars vormt niet automatisch een uitstekend puzzelteam.

Dit heeft onder andere te maken of de leden samen een effectief samenwerkend geheel vormen. Gaat de energie van leden naar hetzelfde doel, of werken ze tegen elkaar in?

Richten van energie: Waar gaat de gezamenlijke aandacht en inzet Naartoe?

Laten we dieper duiken in het energieperspectief. In teams is er een onderliggende stroom van aandacht, motivatie en betrokkenheid die zichtbaar wordt door het gedrag van teamleden. Deze collectieve energie is niet de interactie zelf, maar manifesteert zich in hoe de interacties verlopen – in het tempo, de focus, de onderlinge afstemming en de emotionele toon van gesprekken.

De grote vraag voor elk team is: stroomt deze collectieve aandacht en inzet in de richting van de gezamenlijke taak, of wordt ze afgeleid naar zijpaden, individuele agenda’s en onuitgesproken spanningen?

Herken je dit volgende scenario?

Een management team bespreekt de kwartaalbegroting. Ogenschijnlijk werkt iedereen aan hetzelfde doel. Maar bij nauwkeurige observatie ontvouwt zich een ander patroon: Anouk presenteert haar kostenberekening. Berend onderbreekt haar uitleg met een opmerking over ontbrekende resultaatkoppelingen: hij wil weten per kostenpost welke impact dit heeft op elk van de gestelde doelstellingen. Claudia krijgt een frons op haar gezicht, en vraagt om verduidelijking van doelstellingen: kennelijk vindt zij dat ze hun afdelingsdoestellingen niet SMART genoeg hebben gemaakt. Dennis vreet zich van binnen op, en vindt dat ze tijdverliezen. Hij probeert het proces weer op de rails te krijgen door te stellen dat ze door moeten. Ook hij krijgt weer een reactie. Dit gaat een tijd zo door.

Op de oppervlakte lijkt het alsof het team samen aan de doelstellingen werkt. Maar feitelijk zijn ze geen stap verder gekomen om doelstellingen helder te krijgen. Ze zijn gegijzeld door een dynamiek die hen niet effectief laat werken. Je kunt het voelen in de kamer: de spanning neemt toe, het tempo hapert, er ontstaat een onderhuidse frustratie. Aan het eind van de rit is er geen duidelijk besluit over de begroting. Vaak neemt het meest verantwoordelijke lid het op zich om de taak in zijn eentje in eigen tijd uit te voeren. Er is geen effectieve samenwerking, hoe hard ieder ook hiervoor gewerkt heeft.

Ieder lid probeert vanuit eigen perspectief de groep verder te helpen, maar het onbedoelde resultaat is dat niemand op dezelfde golflengte zit. De collectieve aandacht, denkkracht en motivatie – wat we kunnen zien als de ‘energie’ van het team – richt zich niet gebundeld op één vraagstuk, maar versplintering in verschillende richtingen.

De vijf basis stappen om energie in een team te richten

Om de collectieve energie van je team te bundelen, zijn er vier fundamentele interventies. Deze werken als ankerpunten die de neuzen dezelfde kant op te krijgen:

1. Het definiëren van de energiecontainer: Wie hoort erbij?

De eerste, vaak verwaarloosde stap, is het kristalhelder maken wie deel uitmaakt van het samenwerkingsverband. Dit lijkt triviaal, maar ik heb keer op keer gezien hoe impliciete onduidelijkheid hierover diepe onveiligheid creëert.

Diep in ons evolutionaire brein resoneert de vraag: “Hoor ik erbij?” Wanneer het lidmaatschap van de groep onduidelijk is, gaat een significant deel van onze mentale energie naar het beantwoorden van deze existentiële vraag, in plaats van naar de taak.

Laatst zag ik dit ook bij een directieteam dat ik begeleide. Hier was niet duidelijk of een riskmanager nu onderdeel was van het team. Op papier horde ze niet bij het team, maar ze was wel uitgenodigd voor de vergadering. Door haar gedrag kwam het over dat ze meer bezig was met het bewijzen dat ze slim was. Ze was meer bezig met laten zien hoeveel ze van iets wist, dan met kijken welke input zij vanuit haar rol kan geven om een onderwerp verder te brengen. Dit subtiele ‘show off’ gedrag triggert altijd iets van irritatie bij andere leden, die dan juist ook van zich laten horen, of juist stilvallen.

Vraag jezelf af: Wie heeft deze groep precies nodig om haar doel te bereiken? Maak deze afbakening expliciet.

2. De Energiemagneet: Het aantrekkelijke van een heldere gezamenlijke doel

De tweede interventie betreft het formuleren van een gezamenlijke taak. Een gezamenlijke taak is een taak die alleen door samenwerking kan worden bereikt. Het is niet de optelsom van de individuele taken.

De sleutel hier is specificiteit en concreetheid.

Vergelijk deze twee doelstellingen:

• “Ons managementteam wil de omzet verhogen naar €250 miljoen in drie jaar.”
• “Ons managementteam komt elk kwartaal samen om de orderportefeuille systematisch te analyseren, beslissingen te nemen over welke projecttypes we afstoten en welke markten we benaderen, inclusief methodieken en mensen. Deze besluiten worden binnen twee weken naar de gehele organisatie gecommuniceerd.”

Het verschil is subtiel maar cruciaal.

Je weet als team dat je een goede gezamenlijke taak hebt geformuleerd als teamleden ‘aan gaan’ bij het horen van de taak. Ze weten bijna vanzelf wat er de bedoeling is, en specifiek wat er dus van hen gevraagd wordt. Zo’n niveau van specificiteit zorgt voor intrinsieke motivatie bij teamleden, want er is geen noodzaak voor andere type motivatie zoals geïntrojecteerde motivatie (lees hier meer over geïntrojecteerde motivatie). Dit komt omdat onzekerheid wegvalt, en energie niet meer nodig is voor mechanismen die hen veilig houden.

Ik heb gemerkt dat teams met vage doelstellingen vaak vastlopen in eindeloze discussies over interpretatie, in plaats van voortgang te boeken op de eigenlijke taak.

Daarnaast lopen veel teams vast omdat het bovenliggende strategisch doel wel duidelijk is, maar niet wat de precieze taken zijn die het team gezamenlijk daarvoor moet oplossen.

Vraag jezelf af: Is ons gezamenlijke doel zo concreet dat iedereen er dezelfde mentale voorstelling bij heeft, en intrinsiek gemotiveerd raakt?

3. Energiekanalen: Rollen en processen die stroming faciliteren

De volgende stap is om samen helderheid te krijgen op rollen en processen. Zolang rollen en besluitvormingsprocessen onduidelijk zijn, ontstaat er frictie die energie doet weglekken va de gezamenlijke taak.

Het is typisch in teams die in de eerste fase van teamontwikkeling zitten, dat teamleden vaak minder inbreng hebben met betrekking tot de taak worden zolang hun rol niet duidelijk is. Discussies gaan alle kanten op zolang er geen duidelijk proces is afgesproken hoe een team tot een besluit komt.

Om rollen duidelijk te krijgen is het belangrijk om te letten op functionele rollen voor wat het team op dat moment te doen heeft. Een typische functionele rol kan simpel zijn als: voorzitter, teamleider of teamlid.

Een functionele rol in een team is niet hetzelfde als wat er op je visite kaartje staat. Wanneer iemand een team instapt betreedt, verandert fundamenteel hun rol. Een Hoofd Operations die in het managementteam stapt, is primair teamlid geworden met als hoofdtaak bij te dragen aan het collectieve besluitvormingsproces – niet de vertegenwoordiger van Operations-belangen. Dat zijn namelijk individuele doelstellingen. Zolang leden van de groep zich blijven gedragen naar hun individuele rol en niet de functionele rol voor dat team zullen discussies vaak bestaan uit dat teamleden steeds zijn eigen belang inbrengt.

Onlangs begeleidde ik een team consultants waar ieders expertise essentieel was, maar waar niemand helder had hoe besluiten genomen werden. Het resultaat: eindeloze discussies zonder conclusie, waar veel teamleden zich niet gehoord voelden, en het leiderschap uiteindelijk uiteindelijk besliste – terwijl die juist wilden dat het team zelf besluiten nam. Dit leidde tot stille weerstand, wantrouwen, irritatie en halfslachtige implementatie.

Vraag jezelf af: Weet iedereen in dit team hoe we tot besluiten komen? Kent iedereen zijn primaire bijdrage aan het gezamenlijke proces?

De Tegenreactie: Waarom teams weerstand bieden aan helderheid

De eerste drie stappen lijken voor zich zelf te spreken. Het probleem is alleen dat het uitvoeren van deze stappen bij elk team gedoe geeft. Elke verandering, elke interventies krijgt een tegenreactie. Soms zijn deze zichtbaar, soms lijkt iedereen mee te werken, maar kom je toch niet echt verder als team.

Dit komt omdat de teamdynamiek meestal onbewust gericht is op het stabiliseren naar de vertrouwde situatie. Een team dat nog niet goed samenwerkt besteedt onbewust leiderschapstaken uit aan een paar leden van het systeem. Dat kan goed komen omdat ze onbewust voelen dat het team niet voldoende veilig is om het achterste van je tong te laten zien.

Het doel duidelijk hebben geeft rust en houvast, alleen het proces om naar een duidelijk doel te komen geeft extra tegenwerkende dynamiek. 

Zodra er stappen worden gezet waardoor alle leden meer in de spotlight komen, zoals het benomen van gezamenlijke taak en het benoemen van rollen komt de tegenreactie. Vaak zorgt het formuleren van de taak voor helderheid en verantwoordelijkheid. Leden kunnen dan het gevoel krijgen dat ze ‘betrapt worden’ of ‘schuld hebben’ aan dat het niet goed loopt. Of ze zorgen onbewust dat doelstellingen niet te hard of ambitieus zijn, omdat ze er dan op afgerekend kunnen worden. Ze schieten dan harder in verdedigingsmodus, en komen verder uit de effectieve samenwerk-modus. Let wel: deze weerstand is grotendeels onbewust een lastig te zien, het zit in kleine opmerkingen, het niet ingaan op een belangrijk punt wat de spreker voor je maakte of door het niet uitspreken van bepaalde punten. Soms hoor je wel duidelijkere weerstand ‘joh, dat weten we wel, dat is toch niet nodig om er zo lang bij stil te staan?’

Bijna elk team waar ik mee te maken heb ontdekt hoe uitdagend die eerste drie stappen kunnen zijn.

Om goed om te gaan met deze weerstand zijn stap 4 en 5 van cruciaal belang.

4. De depersonalisatie van energieblokkades

Wellicht de meest transformerende interventie: het scheiden van persoon en patroon. Teams hebben de neiging om dynamieken te personaliseren: “Als Berend niet zo precies was, zouden we sneller verder komen.”

Wat ik door intensieve training heb ontdekt: het patroon dat via Berend zichtbaar wordt, is een eigenschap van het systeem als geheel. Als Berend morgen vertrekt, zal een ander teamlid de rol van “precisie-bewaker” overnemen, omdat het systeem die functie nodig heeft. Alleen de meeste leden van het team willen die eigenschap niet op zich nemen, dus besteden ze het onbewust uit aan het lid dat daar onbewust het meest voor ‘solliciteert’.

Door gedrag te zien als een expressie van het systeem in plaats van een persoonlijke eigenaardigheid, ontstaat er ruimte voor collectieve verantwoordelijkheid.

Dit heet: het niet persoonlijk maken.

Pas als een team gedrag niet persoonlijk maakt, ontstaat er ruimte en voldoende veiligheid om lastigere dynamieken om te buigen naar effectieve dynamieken.

Daarnaast krijg je juist veel informatie over het systeem door naar gedrag te krijgen. Je kan door het gedrag zien in welke fase van ontwikkeling het team is [lees hier meer over de fases van ontwikkeling]

Vraag jezelf af: Welk gedrag dat we nu personaliseren, is eigenlijk een systeemeigenschap? Let op, dit kan zowel gedrag zijn wat we ervaren als positief of als negatief.

5. Normaliseer Weerstand, maar houd vast aan verantwoordelijkheid

De laatste stap is het normaliseren van deze weerstand zonder de verantwoordelijkheid los te laten.

Dit kan je doen door de weerstand expliciet te benoemen: ”Het is normaal dat we als team worstelen met deze helderheid; het vraagt groei van ons allemaal. Niemand is persoonlijk verantwoordelijk voor deze weerstand, maar we zijn collectief verantwoordelijk voor het overwinnen ervan.”

Je kan dan zorgen dat het team gaat kijken wat ze samen doen wat nu niet werkt in de samenwerking, en gaan experimenteren met gedrag dat functioneler is.

In mijn begeleiding van teams heb ik gezien hoe bevrijdend deze benadering werkt. Steeds als je deze interventie doet geeft het meestal voldoende ruimte om weer verder te gaan.Door gedoe te normaliseren zonder het te accepteren, wordt het bespreekbaar zonder beschuldiging.

Teamontwikkeling: van afhankelijkheid naar collectieve autonomie

Deze 5 interventies zijn het fundament voor een fundamentele verschuiving in het functioneren van het team: van afhankelijkheid (afhankelijk van de leider, afwachtend, niet lerend, sub-optimaal gebruik van kennis en kunde van teamleden) naar collectieve autonomie (samen zelfsturend, pro-actief, lerend, effectief kwalitatief goede resultaten bewerkstelligen).

Teams die deze stappen doorlopen, ontwikkelen een collectief bewustzijn van hun eigen patronen. Ze leren herkennen wanneer ze afdwalen en beginnen te leren hoe ze zichzelf kunnen corrigeren. Ze beginnen samen grip op de onderstroom te krijgen.

Het team wordt volwassen wanneer het naast hun inhoudelijke taak, ook zelf zorgt voor (het behoud) van functionele processen en als belangrijkste: het team zelf zorgt dat hun energie maximaal gericht is op de gezamenlijke taak. Ze krijgen zelf de neuzen dezelfde kant op.

Ze hebben de competentie geleerd om te herkennen wanneer ze weer even in niet functionele patronen terecht komen en nemen stappen om weer autonoom en effectief gezamenlijk te handelen. 

Onderschatte vaardigheid: Grip op de energie van je team

Het richten van collectieve energie is misschien wel de meest onderschatte vaardigheid in teamleiderschap. Het vraagt geen grootse interventies of fundamentele herstructureringen. Het vraagt aandacht voor de subtiele stromen van aandacht, betrokkenheid en inzet die door je team vloeien. Daarnaast vraagt het ook van jezelf dat je zeer goed doorhebt wanneer je meegezogen wordt in de teamdynamiek.

Door bewust samen met je team de energie-architectuur van je team te vormen met deze vijf interventies, creëer je een fundament waarop je team duurzaam effectiever gaat opereren. Niet door individuen te veranderen, maar door het systeem waarin ze opereren zodanig samen vorm te geven dat hun collectieve energie optimaal stroomt.

De ware kunst van teamleiderschap ligt niet in het maximaliseren van individuele prestaties, maar in het orkestreren van de collectieve energie. Wanneer deze vloeiend in dezelfde richting stroomt, komt het werkelijk potentieel van een team vrij.

Werken aan jouw team?

Neem eens contact op om te kijken hoe we jou kunnen helpen. Je kan Peter Clausman inhuren , of je kan naar een van de trainingen komen om het zelf te leren.

Stuur een e-mail, en we bespreken jouw situatie.