Hoe de juiste vraag het verschil maakte

Het was 2012. De rest van de organisatie zat nog meer in “crisisbestrijdingsmodus”. De kredietcrisis liet diepe sporen na, het Libor schandaal liet zien dat we niet het beste jongetje van de klas waren, en er was grote druk van De Nederlandse Bank om een aantal andere cruciale dossiers eindelijk eens op orde te krijgen.

Maar wij als jonge innovatieclub hadden andere ideeën. Wij wilden bouwen aan de nieuwe bank – wij zagen de volgende uitdagingen tevoorschijn komen. We zagen de technologische trends opdoemen, die de bankensector flink zou gaan veranderen. Veranderingen waar de bank nog blind voor was.

Bij elke innovatie club heb je de afweging: hoelang houd je je werk ‘onder de radar’, zodat je je ideeën en prototypes ongestoord kan ontwikkelen, en wanneer kom je uit ‘stealth modus’, zodat je toegang krijgt tot meer budget, en je je plannen kan implementeren in de bestaande organisatie.

Die ‘stealth modus zat bij ons wel goed. Wij hadden als luxe dat niemand om ons bekommerde.

Dat was meteen ook ons probleem – we konden nooit grootste plannen uitrollen, zoals het opzetten van een serieus innovatiefonds, waarmee we wilden investeren in interessante technologieën.

De radicale innovatie waar wij voor gingen stond helemaal nergens op de agenda. We hadden in de top van de organisatie een sponsor nodig.

Hoe konden we aanpakken?

Jochem Baars kwam met een wild plan. Het doel was om iemand in de Raad van Bestuur verantwoordelijk te maken voor bank brede innovatie.

Maar de Raad van Bestuur zou nooit naar ons luisteren als we een pitch hielden. We hadden nauwelijks toegang om die pitch te geven. De enige mogelijkheid was dat iemand het voor ons deed. Maar als die persoon innovatie niet begreep, dan was de pitch gedoemd te mislukken.

Dat werkte niet, dus we hadden een andere aanpak nodig.

Jochem vroeg zich af, naar wie zou de Raad van Bestuur dan wel luisteren? Naar peers – de Raden van Bestuur van andere banken. En nu was het zo dat er een aantal banken innovatie wél serieus namen. Zij liepen een stuk voorop. Daar zaten ook hele grote banken onder met de grootste market cap van de wereld. HSBC en bank of America stonden beide in de top7 van de grootste banken ter wereld.

Zij hadden vestigingen in dé wereldwijde innovatie hub: Silicon Valley.

Wat was Jochem’s idee?

Hij wilde een video maken, waarin hij de innovatie hotshot én raden van bestuur van die banken interviewden. Die video wilde hij gebruiken om de Raad van Bestuur thuis te overtuigen van de noodzaak van innovatie.

Daarmee hadden we één belangrijk deel van de video. Alleen het was nog niet genoeg. We moesten de trends en de verwachte impact daarvan ‘highlighten’, en, het meest belangrijke, we moesten zorgen dat de Raad van Bestuur niet anders kon dan in actie komen. Er moest een call to action in zitten.

Maar met welke vraag gingen we dat doen? We waren lang aan het puzzelen voordat we die vraag helder hadden.

“kijk eens wat een mogelijkheden hier liggen?”

“wat zou het voor ons betekenen?”

Dat waren prima vragen, maar het zou innovatie nog geen prioriteit geven. Een ‘nice to have’ – geen urgentie.

Dan was het meer een push van een paar enthousiastelingen die geen oog hadden voor het verkeer waar de bank in verkeerde. Blij met hun mooie speeltje, alleen oog voor wat er meer mogelijk is. Geen oog voor de crisis.

Dus we moesten ons meer verplaatsen in de uitdagingen van de Raad van Bestuur, hun manier van denken en ook hun ego’s. We beseften dat er een groot verschil in denken was: Wij speelden om te winnen: er lagen mooie dingen in het verschiet, daar wilden we voor gaan.

Hoe hoger je in een organisatie komt, des te meer verantwoordelijk heb je. Je speelt dan ook vooral om niet te verliezen wat je al hebt. De boventoon in de Raad van Bestuur was spelen om niet te verliezen – zeker in alle crises.

Dus we besloten om hiervan gebruik te maken in de vraag.

De video liet Jochem eindigen met de brandende vraag: “Kunnen wij het risico lopen om hier niets mee te doen?”

Die video heeft heel veel in werking gezet in de Raad van Bestuur. Maar niet alleen daar: Veel partijen in de bank vroegen of zij ook de video konden gebruiken. Hij ging viraal in de bank, het bleek een grote aanjager van innovatie, en maakte de mensen wakker om niet alleen op de huidige crisissen te richten.

Hier zie je dat het stellen van de juiste vraag belangrijk is. Om tot de juiste vraag te komen is het belangrijk om je in te leven in de situatie van de ander. Spelen zij om te winnen, of om niet te verliezen? Hoe zitten zij in de wedstrijd, waar worden zij door geprikkeld?

Binnenkort is het 2-daagse Maverick Leadership programma.

Ben jij wakker, en zie je dat het anders moet op werk -misschien voor jezelf, misschien voor het team of organisatie? Wil je leiderschap nemen in die verandering? Plan een call in met Peter om te bespreken of dit voor jou op het juiste moment komt.

By | 2020-03-05T13:12:08+00:00 March 5th, 2020|Voor Mavericks|0 Comments

About the Author:

Avatar for Peter Clausman
Peter Clausman helpt mensen binnen organisaties, die zien dat het beter kan, om hun visie en ideeën te realiseren. Peter gelooft dat deze mensen cruciaal zijn voor de toekomst van de organisatie. Meer tips over hoe jij het verschil kan maken? Leer hoe je ruimte en steun krijgt voor wat jij echt wil in je organisatie

Leave A Comment