Hoe gedoe in je team ontstaat (en wat je eraan kunt doen)

Teams werken zelden maximaal effectief samen. Terwijl je als leidinggevende denkt dat alle neuzen wel dezelfde kant op wijzen – omdat we allemaal immers aan hetzelfde doel werken –  is de praktijk een stuk weerbarstiger. Veelal is sprake van ‘gedoe’ in teams. Irritaties, onduidelijkheid, weerstand, discussies die nergens over gaan, personen die niks meer zeggen of zelfs afhaken. Hierdoor gaat veel energie verloren en kunnen zelfs de uiteindelijke doelen niet worden behaald.

Waar komt dit gedoe vandaan? Hoe ontstaat zoiets en wat valt ertegen te doen?

In dit artikel leg ik uit hoe kleine triggers tot grote kettingreacties kunnen leiden met alle negatieve gevolgen van dien. En dus ook hoe je dit als leidinggevende kunt herkennen en het gedoe kunt omzetten in een effectievere samenwerking.

Onzekerheid verstoort de balans

Laten we eens een gedachte-experiment doen om het ontstaan van gedoe in teams inzichtelijk te maken. We beginnen met een optimale uitgangssituatie. De samenwerking begin perfect, met alle neuzen dezelfde kant op. Iedereen is gemotiveerd om oprecht het beste ervan te maken. In deze ideale situatie is alle aandacht en energie gericht op het gezamenlijke doel.

Stel bijvoorbeeld dat in deze ideale beginsituatie een nieuw doel bekendgemaakt wordt, dat niet meteen voor iedereen 100% duidelijk is. Er bestaan mogelijk meerdere interpretaties van het doel of in ieder geval is het niet helemaal expliciet uitgesproken welke aanpak gevraagd is. Dat kan leiden tot een volgende situatie:

Louis, een lid van de groep, wil zijn werk graag goed doen en vraagt daarom verduidelijking. Hij heeft namelijk de voorspelling in zijn hoofd dat als het nu niet duidelijk genoeg is, dat teamleden met verkeerde zaken aan de gang gaan. Hij krijg kort en bondig antwoord van Sarah, de leider van dit project. Met dit antwoord denkt Louis nog een paar stappen verder en hij heeft daardoor nog meer vragen. Het is hem nog niet helemaal duidelijk. Terwijl Sarah alweer verder wil, maakt Louis zich klaar om nog een vraag te stellen.

Terwijl Louis de eerste woorden van zijn vraag nog niet heeft uitgesproken, komt er een zuchtend geluid uit de mond van Aïcha. Louis ziet de strenge blik van Aïcha en krijgt het gevoel dat hij de boel aan het ophouden is. Ondanks dit gevoel stelt hij toch de vraag. Maar om te laten zien dat het echt een belangrijke vraag is, wijdt hij een stuk verder uit.

Een vierde lid van de groep, Natasja, raakt hierdoor de draad kwijt. Waar heeft Louis het over? Een beetje geïrriteerd onderbreekt ze Louis met de opmerking: “Luister gewoon naar Sarah, dan is het toch duidelijk? We hebben dit al drie keer behandeld.” Louis houdt op met praten, en denkt er wel twee keer over na om nog een keer een vraag te stellen.

Energie naar andere zaken

In dit voorbeeld zie je hoe een kleine hoeveelheid onzekerheid in de groep al tot veel gedoe kan leiden.  

Waar de eerste acties nog gericht lijken te zijn op het gezamenlijk doel (verduidelijking vragen) zijn de latere acties (irritatie, veroordeling, zelfcensuur toepassen) steeds minder gericht op het gezamenlijke doel.

In de afbeelding zie je dat schematisch weergegeven. De groene pijlen geven het gezamenlijke doel aan waarbij de neuzen nog in dezelfde richting staan. De rode pijlen maken echter duidelijk dat de energie in de samenwerking steeds meer op andere zaken is gericht. Het gedoe is begonnen, de samenwerking wordt steeds minder effectief.

Gevolgen van gedoe

 Doordat Louis zijn mond verder houdt, lijkt het issue opgelost. Maar dat is niet zeker. Er is over een ongemak heen gepraat. Er is immers niet duidelijk of het punt van Louis valide was. In plaats van focus te hebben op het doel, beweegt het team er van weg, om maar snel aan de slag te gaan met hun versie van het doel. Er is geen zekerheid of het doel nu voor alle leden duidelijk is.

Is het functioneel voor effectieve samenwerking om aannames te laten bestaan over het gezamenlijk doel? Uiteraard niet! In dat geval gaan mensen namelijk met aannames aan het werk en ontstaat er verderop in het proces alleen maar meer frustratie waarbij mensen elkaar gaan beschuldigen.

En gaat ten koste van de efficiëntie. Er gaat immers veel energie zitten in gedoe tussen de leden, in plaats van dat alle energie gebruikt wordt om samen te bouwen.

Daarnaast is de irritatie alleen maar toegenomen. De kans dat een volgend punt nu helder uitgesproken wordt, is verkleind. Samenwerken gaat uiteindelijk over dat relevante informatie met zo min mogelijk ruis gedeeld wordt.

Kettingreacties en herhaalde patronen

Je ziet nu kettingreacties ontstaan die zich steeds herhalen. Want elke keer dat er iets niet duidelijk is, voelt Louis zich geroepen er vragen over te stellen, voelt Aïcha de tijd wegslippen en wil Natasja het oplossen. Louis wordt krijgt steeds meer het label van ‘de lastige criticus’, Aïcha ‘de goalgetter’, en Natasja ‘de fikser’. Ze hebben nu allemaal een stereotype rol waar ze steeds meer in vast komen te zitten.

Elke nieuwe uitdaging die de groep moet oplossen, komt zo steeds in eenzelfde soort kettingreactie vast te zitten. Het gevolg is dat het steeds dezelfde teamleden zijn die het op hun manier voor de groep oplossen. Maar de groep als geheel leert niet beter samen te werken.

Daarbij komt: hoe meer de oplosser (in dit geval Natasja) het oplost, des te minder vertrouwt ze de anderen, des te minder ze zal uitbesteden en des te drukker ze het krijgt. En de rest haakt juist meer af, want de oplosser doet het toch wel.

Alleen heeft de oplosser niet alle informatie, terwijl ze wel het werk van de groep aan het doen is. Een zware taak die haar kan gaan tegenstaan en waardoor ze waarschijnlijk andere teamleden weer gaat veroordelen. Bij een samenwerking die zo scheefloopt, verliest iedereen bakken energie – die ook gebruikt had kunnen worden om samen te bouwen. Het gedoe gaat ten koste van de effectiviteit.

Deze kettingreacties kan je ook wel de ‘onderstroom’ noemen. Deze stroom is vele malen krachtiger dan de motivatie en capaciteit van een enkel lid om daar verandering in te brengen.

Cruciaal: eigenschap van het team als geheel, niet van de individuen

Het is cruciaal om te beseffen dat de dynamiek ontstaat door het samenspel is van de individuen en niet door individuen zelf komt. Het zit als het ware in de interactie tussen de leden van het team, niet in de leden zelf. Gedoe is daarmee een eigenschap van het team als geheel en kan dus alleen op dat niveau worden opgelost. Niet op individueel niveau.

Ook teams moeten zich leren ontwikkelen

Kan je gedoe verhelpen? Jazeker, maar dan wel door op de juiste manier naar de situatie te kijken. Dat gebeurt niet automatisch. Een reactie die ik vaak hoor van teams die ik begeleid, is: we zijn toch professionals? Wij zouden dit toch gewoon moeten kunnen?

Hier zit een groot misverstand.

Dat we onszelf als professional goed hebben ontwikkeld, zegt nog weinig over het functioneren als groep. De effectiviteit van de groep als geheel is niet een optelsom van de effectiviteit van de leden. Dit betekent dat gedoe oplossen niet lukt met het coachen van een individueel lid, of de vaardigheden van individuen. De groep als geheel heeft te leren hoe ze beter samenwerken. Ze hebben te leren hoe ze onbewust een sfeer creëren waarin ieder lastige zaken gaat ontwijken. Dat ligt niet op het niveau van op individueel niveau beter leren communiceren. De groep zelf is ook een entiteit die eigen eigenschappen heeft, en ook kan ontwikkelen.

Dat is belangrijk om te realiseren. Net als individuen zichzelf moeten ontwikkelen om op hoog professioneel niveau effectief te worden, zullen samenwerkingsverbanden (teams/afdelingen/projectgroepen) zichzelf ook moeten ontwikkelen.

Typische voorbeelden van gezamenlijke vaardigheden zijn: hoe ze samen het meest effectief communiceren, hoe ze samen informatie bijeen kunnen brengen, zodat de groep als geheel leert, en hoe ze het meest effectief besluiten nemen, hoe ze samen het meest effectief omgaan met het gevoel van onzekerheid in de groep.

Dit zijn zaken die je ook samen als groep te leren hebt. In mijn artikel ‘Teamontwikkeling – niet zonder deze twee voorwaarden‘ leg ik uit wat de basisvoorwaarden zijn voor het leren als groep.

Ook het inhuren van een professionele buitenstaander werkt heilzaam in het verbeteren van de teamdynamiek. Zo’n professional heeft veel beter zicht op wanneer het team meegenomen wordt in de onderstroom, en hij/zij kan helpen het team stap voor stap bewust te worden deze dynamiek. Het is lastig om als leidinggevende dit te doen, omdat je zelf altijd onderdeel bent van de dynamiek.

Meer weten? Neem vrijblijvend contact op om jouw situatie eens te bespreken. Dat kan met een e-mail.