Lessen van Meet-the-Mavericks

Afgelopen 1 mei was er weer een Meet-the-Mavericks. Dit keer hadden we twee sprekers en meer interactie.

Ik zal een aantal zaken noemen die mij zijn opgevallen in de verhalen. Het zal geen objectieve samenvatting zijn.

Mochten jullie nog aanvullingen hebben, mail ze me alsjeblieft, dan pas ik ze aan.

En help ons alsjeblieft met de evaluatie! We kijken er echt goed naar en leren ervan!

Naar de evaluatie!

 

 

 

Het verhaal van Michiel Knoppert

-NB dit is mijn kijk op de zaak, ik heb niet geprobeerd om een algemeen beeld te schetsen-

Het is verfrissend om het verhaal te horen van Michiel. Vaak staan verhalen van Mavericks bol van frustratie. De verhalen gaan dan over obstakels, moeilijk vooruitgang boeken, en dat ‘zij het niet begrijpen’.

Dit hoor je helemaal niet terug in het verhaal van Michiel.

 

Ruimte

Wat ik zo interessant vindt aan het verhaal van Michiel, is ten eerste de manier waarop hij ruimte heeft gekregen en weet te behouden. hij gaf aan dat een van de meest verstrikkende zaken in een organisatie is, is dat er geen ruimte mag zijn voor verdieping en reflectie. Zaken die noodzakelijk zijn voor visie en innovatie.

Nu is hij niet zo maar op een positie gekomen waar hij deze ruimte krijgt. Één van de redenen is dat hij waarschijnlijk gewoon heel goed is in wat hij doet, maar daar niet mee te koop loopt. Je merk aan hem dat hij niet gericht is op het behalen van een bepaalde positie binnen het bedrijf, maar op impact.

 

Daarnaast heeft hij in zijn carrière duidelijke keuzes gemaakt. Hij werd niet verleid door geld, macht of aanzien, hij heeft goed ‘nee’ weten te zeggen tegen zaken die hij niet wilde doen.

Na zijn vorige baan was hij gericht op een baan waar hij de ruimte kreeg om te ontwerpen voor de toekomst en niet om een product iteratief iets kleiner dunner en sneller te maken.

 

Het is duidelijk dat hij hierbij zijn hart volgt.

Waarschijnlijk had hij niet in het begin van zijn carrière dezelfde vrijheid kunnen krijgen, hij heeft zijn sporen verdiend, en weet hoe hij moet ontwerpen voor de running business.

Ik heb het idee dat zijn ambitie voor impact samen gegroeid is met zijn capaciteiten. Daarom kan hij nu de ruimte nemen.

Daarnaast is de rol van zijn sponsor ook zeer interessant. Er zijn kennelijk mensen hoger in de organisatie die hun hand in het vuur hebben gestoken om de unit van Michiel de ruimte te geven.

Hij speelt hier handig op in om ook niet onnodig slapende honden wakker te maken, en wel resultaat te boeken.

 

Samenwerken

Michiel heeft ook duidelijk de visie dat innovatie samen moet gebeuren. Dus hij schakelt met bevriende bedrijven om gezamenlijk aan projecten te werken. Dit werkt goed op het gebied van innovatie, maar ook om directie te overtuigen om ruimte te geven voor innovatie (als zij het doen, dan moeten wij ook wel…)

 

Backcasten

Een ander punt van het verhaal van Michiel is het backcasten.

Een van de grootste uitdagingen van een Maverick is om de organisatie mee te kunnen laten kijken in jouw visie.

Hoe kan je hen laten zien wat jij ziet? Hoe kan je hen overtuigen dat het toch echt een bizar andere kant op gaat, dan waar ze nu mee bezig zijn? En hoe kan je ze daar stap voor stap in meenemen.

 

Een eerste stap die hij zette was het maken van een filmpje, een visie over hoe de toekomst eruit kan zien. Het werkt heel sterk om verhalen te vertellen, en nog beter om dit te versterken met beeld en geluid.

Dit is heel herkenbaar, ik zie Mavericks in verschillende organisaties deze tactiek toepassen. Sommige gebruiken trends, sommige verhalen, sommige film.

Een simpele versie hiervan is om een verhaal over de mega trends te vertellen en een mogelijke toekomst te schetsen.

 

Wat je zag was dat het publiek (hoger management) in eerste instantie nog niet klaar was voor het filmpje. Te ver van hun bed show. Je moet dan rustig wachten en het blijven delen, zodat anderen het gaan overnemen.

Het beste is als anderen met jouw materiaal naar je toe komen en vragen of jij er iets mee kan. Natuurlijk! Op die vraag zat je te wachten!

Want na verloop van tijd, toen het in het filmpje en de dingen die daarin te zien waren verschenen aan de horizon van de marketing afdelingen, werden deze vragen ook gesteld. Die afdelingen kwamen het verhaal van Michiel pitchen aan de unit van Michiel. De unit van Michiel claimde het verhaal niet, maar ging de verschillende afdelingen helpen om concrete invulling te geven aan de pitch.

Michiel zag dat dit schetsen van de verre toekomst niet voldoende was om mensen mee te nemen in concrete projecten. Vandaar dat hij de baaktrack methode toepaste.

 

Hoe ziet dat backcasten eruit?

Backcasten kan je gebruiken om producten uit de toekomst te schetsen die radicaal anders zijn dan als je je huidige producten steeds iteratief zou verbeteren. Als je producten iteratief steeds verbeterd ben je bezig met ‘incemental innovation’. Het product waar je in de toekomst mee komt is eigenlijk je ‘extended past’.

Dia1

Backtracken kan je gebruiken om te ontsnappen aan ‘incremental innovation’ Je kan het gebruiken om disruptieve producten te ontdekken.

Eerst laten zien hoe de disruptieve toekomst eruit ziet.

  1. wat is het product nu
  2. wat is de interactie van de gebruiker met het product en
  3. wat is de context waarin het product gebruikt wordt (in welke behoeften wordt voorzien, maar ook in welke tijdsgeest en op welke manier).

Dia2

  1. Die context kan je extrapoleren doordat je de trends kent (als je die niet kent) en dan heb je de toekomstige context.
  2. Deze vertaal je naar interactie van gebruiker met een abstract product
  3. Dit kan je, als je goed je best doet, vertalen naar specificaties van het product en zo een redelijk accurate schets geven van het toekomstige disruptieve product.

Dit wordt je verhaal voor de disruptieve toekomst. Dit kan je in een filmpje of verhaal zetten.

Alleen dan ben je er nog niet. Je moet een paar stepping stones uitzetten waarover de organisatie kan lopen om naar dit disruptieve product te komen. En dat is het backcasten.

Dia3

Je maak stappen beginnend bij de disruptieve toekomst, en formuleert steeds een stap dichterbij de huidige manier van opereren en de huidige producten.

Dit kan je in bijvoorbeeld vier stappen doen, waarbij de een voor laatste stap je strategie is die je vertelt. Vanuit het nu is dat dus nog net op de horizon voor de komende 5-10 jaar.

 

 

 

Het verhaal van Jan den Boer

Prachtig verhaal van Jan.

Er zaten veel mooie dingen in en ik haal er een paar naar voren.

Hij zag de OR als een snelle manier om in dialoog te gaan met de RvB, en dat hij op die manier de organisatie positief kon beïnvloeden.

Hij haalde voormalig lid van de RvB, Piet van Schijndel, aan: “Ik doe dit alleen maar voor de mensen die er iets mee kunnen, die willen. Ik ga mensen die niet willen niet overtuigen.” Van Schijndel was één van de sterkste ambassadeurs voor het nieuwe werken zo’n goede 10 jaar geleden. Zonde van Schijndel was het nieuwe werken waarschijnlijk niet zo radicaal ingevoerd. Zo zie je ook het belang van een sterke visie bovenin. (Trouwens van Schijndel had het vertrouwen in het nieuwe werken, doordat hij het bij een onderdeel van de Rabo, Interpolis, al had ervaren.)

 

Interessant om op te merken dat wanneer je eenmaal een beetje bekend staat als kritisch persoon, doordat je in zijn geval voorzitter van de OndernemingsRaad (OR) bent geweest, dat veel managers het niet helemaal aandurven om je aan te nemen. Ze kiezen liever voor een veiligere optie.

 

Wat er opvalt is dat je eigen houding zo veel verschil maakt. Zolang je vindt dat jou iets toekomt lopen zaken een stuk stroever. Bijvoorbeeld: ik heb hier lang gewerkt en ze zouden toch wel goed voor me moeten zorgen. Zodra je de zaken van verschillende kanten kan bekijken en je “rechtmatige claim” durft los te laten, ontstaat er ruimte en komen er op eens mooie kansen op je pad.

 

In het verhaal klonk heel sterk door dat het volgen van je eigen hart en intuïtie, niet vertroebeld door angst, ego en eigenbelang, belangrijk is.

Beide verhalen waren trouwens mooie voorbeelden van wat ego-loos, ego-wijs of dienend leiderschap voor een impact kan hebben.

 

De kern van de overtuiging van Jan heeft sterke parallellen met het gedachtegoed van Ricardo Semler. nu heeft Semper veel volgers, die geïnspireerd raken, maar vervolgens er niets mee doen.

De organisatie zou weer meer teruggegeven moeten worden aan de medewerkers. Jan gelooft niet dat het werkt om directie hiervan te overtuigen, maar om hier zelf stappen in te nemen.

Jan is bezig om nu de volgende stap te zetten van het nieuwe werken. Hij wil de nieuwe organisatie met zelfsturende teams van onderaf laten groeien.

 

 

De verzamelde lessen (Mission)

Hier kan je meer lezen over de Mission-methode

Mindset

  • Voeding met de basis van je Macht
  • Grassroot courage
  • Zelfreflectie, vanuit passie op zoek, niet voor de baan
  • Visie helpen definiëren
  • Droom je droom
  • Waar doen we het voor?
  • Ruimte creëren voor verdieping / visie/ innovatie
  • Werk is een middel om eigen ideeën tot uitvoer te brengen
  • Maak je niet druk om resultaten. Als je je hart volgt dan breng je iets teweeg, vaak iets wat je niet eens verwacht had.
  • Blij zijn als iemand “jouw” visie pitcht.
  • Hoe je voeling houdt met je legitimiteit, bijv het doel van de organisatie, zodat je niet gaat freaken / freewheelen
  • geen energie in mensen die niet willen

Intention

  • Omgevingssensitiviteit mogelijk in technische omgeving
  • Ego los laten
  • verandering begint bij jezelf en komt vanuit jezelf
  • Aan welke constanten moet je/wil je vasthouden
  • Doel 10x vergroten, tussenstapjes definiëren, backcasting
  • de Maverick begint vanuit passie.
  • wat is de organisatorische purpose / en je persoonlijke purpose, en matchen die?

 

Stand up / story telling

  • passie volgen
  • goed verhaal hebben
  • vanuit eigen kracht en identiteit

Support system

  • Ken je publiek, wat zijn hun belangen en uitdagingen? naar wie richt je welke boodschap, hoe verpak je hem?
  • Geniet van je succes
  • Diverse initiatieven met dezelfde richting
  • Medestanders vinden
  • Geef tijd voor innovatie
  • Geef ontwikkeling tijd
  • positieve punten opzoeken
  • weet van te voren dat als je innoveert de reacties zwak zijn

 

Innovate in practice / gewoon doen

  • In de frustratie ligt de groei
  • Omgevingssensitiviteit noodzakelijk
  • Niet tegen in, maar langsheen
  • Samen met de concurrent

 

Operate Tactically & Strategically

  • Durf het succes aan een ander te gunnen
  • Vertrouwen winnen van je baas om ruimte te krijgen (en van zijn baas)
  • Frustratie vs. Verleiding
  • Innovatief spoor en traditioneel spoor kunne tegelijkertijd
  • Luisteren
  • Veranderen in/is een natuurlijk proces
  • Kijk bij alle keuzes of ze je dichter bij je doel brengen. Hoe klein het stapje ook is.
  • Realiseer je dat niemand verandert als hij er niet ook een eigen belang in ziet.
  • Respecteer je ‘tegenstanders’
  • omgeving is bepalend voor creativiteit (je kantoor vs buiten in de frisse lucht of een innovatieve plek)
  • Laat de ander scoren
  • probeer te doorgronden wat je tegenspeler drijft, respecteer dat en zoek gemeenschappelijkheden

 

Never Give Up / Next level

  • Geduld
  • Back-Casting
  • Zelf motivatie en activeren
  • Geduld!
  • Verleiding vs Frustratie
  • omgeving en regels negeren
  • Persistence = Jan
  • Patience (is niet) Peter
  • Planning = Michiel
  • Niet alles hoeft te lukken, meerdere pannetjes op het vuur
  • Don’t forget to praise yourself