Omgaan met geïntrojecteerde motivatie

Geïntrojecteerde motivatie is een redelijk onbekende motivatie die echter de grootste invloed op ons dagelijks gedrag heeft van alle soorten motivatie. Het is een sociaal overlevingsmechanisme om een plek in de groep te hebben, wat vaak de bron van veel gedoe is in teams. In dit artikel leer je hoe je als werkgever en als werknemer met geïntrojecteerde motivatie kunt omgaan – hoe maak je deze motivatie functioneel.

Hoge prestaties, diepe frustraties

Iedereen heeft wel te maken met een zekere vorm van geïntrojecteerde motivatie. Het is de manier van motivatie waarbij je een externe motivatie hebt overgenomen en hebt geïnternaliseerd. Van zaken die je vroeger ‘moest doen’, vind je nu zelf dat je ze moet doen.

—

(Lees hier meer over wat geïntrojecteerde motivatie is en waar het vandaan komt)

—

Het is daardoor de perfecte motivatie om tot hoge prestatie te komen, en dan specifiek voor prestaties voor korte tot middellange termijn met een helder doel. Mensen met geïntrojecteerde motivatie willen voldoen aan een ideaal beeld, ze zijn gedreven om ‘het goed’ te doen. Ze zijn daardoor extra gefocust en stappen sneller over hun angsten heen. Omdat de norm bepalend is, zorgt geïntrojecteerde motivatie er ook voor dat neuzen veelal dezelfde kant op staan en dat egoïstisch gedrag wordt afgestraft. Voor samenwerken als groep heeft dat dan ook veel voordelen.

Het nadeel is echter dat mensen door geïntrojecteerde motivatie minder zelf nadenken en vaker mooi weer zullen spelen. Het is daarmee de stimulans voor burn-out. Het weerhoudt medewerkers ook om zich echt uit te spreken en zo hun volle potentie in te zetten. Daarnaast maakt het de groepsdynamiek wel goed aan de oppervlakte, maar activeert het daardoor vaak ook juist veel frustratie en weerstand in de onderstroom.

—

(Lees hier meer over de Problemen met geïntrojecteerde motivatie.)

(Lees meer over Grip op onderstroom in je team)

—

Wanneer is geïntrojecteerde motivatie functioneel?

Er zijn momenten dat geïntrojecteerde motivatie faciliterend is voor het sneller bereiken van je doelen. Situaties kan je onderscheiden op basis van:

• de functionele manier van aansturing in die situatie
• de aard van de uit te voeren taak

Geïntrojecteerde motivatie is functioneel in situaties waar er een meer autocratische sturing het beste werkt: de beslissingen, controle en verantwoordelijkheid om alles samen te brengen liggen grotendeels bij de leidinggevende. Het zijn situaties waar teamleden weinig hoeven samen te werken om taken tot een goed einde brengen: situaties waar het wenselijk is als iedereen op een eilandje werkt.

De aard van de taak heeft een lage graad van complexiteit. Met name taken met herhaaldelijke handelingen die naar voorspelbaar resultaat leiden gaan sneller met hoge geïntrojecteerde motivatie.

Geïntrojecteerde motivatie wordt disfunctioneel naar mate de verantwoordelijkheid meer bij het team als geheel ligt. Dit zijn situatie waar het team als geheel verantwoordelijk is om gezamenlijk besluiten te nemen. Eigenlijk werkt geïntrojecteerde motivatie voor alle vormen van Agile, Sociocratie, zelf-sturende teams etc. remmend.

De aard van de taak waar geïntrojecteerde motivatie belemmerend werkt zijn taken die: complex zijn, waar de uitkomst niet te voorspellen is, en waar hoge kwaliteit van samenwerking nodig is om tot oplossingen te komen. Het zijn situaties waar het gewenst is dat teamleden open staan voor nieuwe informatie en verandering, waar de toekomst onzeker is. Dus juist in VUCA (volatile, uncertain, complex & ambiguous) omgevingen.

Op de juiste knoppen drukken

Voordat je voet op het gaspedaal van geïntrojecteerde motivatie zet, is het belangrijk om te herkennen of deze motivatie functioneel is of niet. Lees hier bij nadelen van geïntrojecteerde motivatie de kenmerken van situaties waarin het niet functioneel is. Hiermee leer je patronen herkennen.

Met die kennis weet je of het gewenst is om deze motivatie te verhogen of juist te verlagen.

Er is echter geen directe manier om geïntrojecteerde motivatie te verhogen of verlagen, zoals wel het geval is bij extrinsieke motivatie (daar werkt het om een bonus of straf te verhogen). Er is wel een aantal indirecte manieren. Het is goed om te beseffen op welke knoppen je juist wel en niet moet drukken om te voorkomen dat gezonde stimulatie overgaat in ongezonde manipulatie.

Daarnaast zijn er ook een aantal indirecte manieren om geïntrojecteerde motivatie te verlagen, en om te zetten naar een autonome motivatie.

Gezonde stimulatie

Je kunt geïntrojecteerde motivatie op een gezonde manier stimuleren door normen en waarden van een groep duidelijk te maken. Door uit te stralen: wij zijn hier professionals en dat betekent dat we doen wat we beloven en op tijd komen voor meetings. Hier koppel je de identiteit van mensen die daar werken aan het label ‘professional’, en zorgt dat er groepsnormen en verwachtingen helder zijn die daarbij horen.

Je kunt het ook gebruiken om prestaties kortstondig te verhogen door opmerkingen als: “ik verwacht meer van jullie”, of door hoge resultaten te benoemen en daarmee in de spotlight te zetten. Alles wat iemands ego vergroot of krengt activeert geïntrojecteerde motivatie.

De meeste vormen van rapportage over voortuitgang of controle in projecten verhogen ook geïntrojecteerde motivatie. Het is voldoen aan verwachtingen van het systeem, en/of kan ego vergrotend zijn. Dit doe je door duidelijk een norm voor te schrijven of een label te hangen aan bepaald gewenst en ongewenst gedrag.

Ongezonde manipulatie

Er zijn ook veel manieren waarom geïntrojecteerde motivatie wordt geactiveerd die minder gezond zijn. Ze gebeuren ook niet altijd heel bewust.

Je kunt geïntrojecteerde motivatie stimuleren door op iemands ‘knoppen’ te drukken. Door hen te prikkelen op een onderwerp waar ze gevoelig voor zijn. Collega’s die graag als intelligent gezien worden, kunnen geprikkeld worden wanneer anderen ongeduldig reageren op te lange denktijd of opmerkingen betitelen als ‘domme vragen’. Meestal gebeurt dit onbewust of als reactie op frustratie (omdat de luisteraar ook geïntrojecteerd gemotiveerd is). Het kan ook door een grapje over iemands uiterlijk, of juist door iemand niet uit te nodigen voor een bepaalde meeting. Wanneer dit bewust ingezet wordt zijn het manipulatieve manieren van motiveren en kan het op langere termijn tot ongezonde situaties leiden.

Met deze manipulatie kan je op korte termijn mensen tot grote prestaties drijven, maar bestaat het grote gevaar dat je over de grenzen van de ander heen gaat. Hierbij groeit de afhankelijkheid van die persoon naar jou toe (geef mij bevestiging), maar groeit ook jouw afhankelijkheid naar die persoon (zie je wel dat ik superieur ben). Het zorgt dat mensen sluiten voor nieuwe informatie, en ze steeds meer het gevoel krijgen dat ze het alleen moeten doen. Als extreem voorbeeld zie je dat een narcistische manager feilloos op deze knoppen weet te drukken. Dit is een voorbeeld waar dit type motivatie ongezond ingezet wordt – en ook niet functioneel is voor het halen van de gezamenlijke doelen. Wees dus voorzichtig met het stimuleren van geïntrojecteerde motivatie.

Publiekelijke executies

Een manier waarmee geïntrojecteerde motivatie een extreme impuls krijgt zijn ‘publiekelijke executies’. Ze zijn krachtig, maar snel ongezond. Voorbeelden hiervan zijn om mensen publiekelijk uit te lachen, publiekelijk af te straffen of ook het toelaten dat ze publiekelijk voor schut gezet worden.

Gezond is om te vragen aan leden van het team om elkaar aan te spreken op gedrag, ongezond is om mensen aan te moedigen om overtreders buiten te sluiten of slecht te bejegenen. Dan wordt het meer de ‘goeden’ tegen de ‘slechten’.

Dit publiekelijk afstraffen of gezamenlijk tegen ‘het ongewenste’ strijden kan een hele sterke impuls geven – het hele team weet nu wat gedrag is wat niet getolereerd wordt. Het brengt ook heel veel spanning met zich mee, en het haalt de focus weg van werken aan het gezamenlijke doel en richt iedereens aandacht op de ‘kop onder het maaiveld’ houden. Het zal er trouwens niet voor zorgen dat ongewenst gedrag niet voorkomt – het blijft alleen meer onder de radar.

Geïntrojecteerde motivatie verlagen

Geïntrojecteerde motivatie verlagen – Autonome motivatie verhogen

Een team dat moet samenwerken om hun doelen te halen en voornamelijk geïntrojecteerd gemotiveerd is, geeft problemen. Leer hier meer over problemen met geïntrojecteerde motivatie. De belangrijkste redenen waarom je niet te veel geïntrojecteerde motivatie wil, is wanneer er te weinig eigenaarschap wordt genomen, wanneer er te veel gedoe is in het team, en wanneer er hogere kwaliteit van samenwerking nodig is.

Wanneer geïntrojecteerde motivatie een negatieve impact heeft op personen, wil je manieren hebben om deze te verlagen.

Om geïntrojecteerde motivatie te verlagen, kun je de volgende stappen toepassen:

1 – Verhoog psychologische veiligheid

De eerste stap om uit de hand gelopen geïntrojecteerde motivatie te verlagen is door de psychologische veiligheid te verhogen. Geïntrojecteerde motivatie is immers een overlevingsmechanisme. Wanneer het veiliger wordt om gewoon jezelf te kunnen zijn en je vrij te kunnen uiten dan neemt de onbewuste drang af om je plek en positie in de groep veilig te stellen. Er komt dan ruimte voor andere type motivaties. Lees hier meer over psychologische motivatie.

2 – Creëer helderheid op het gezamenlijke doelen

Psychologische veiligheid wordt verhoogd wanneer duidelijk is wat er verwacht wordt van mensen. Wat is het gezamenlijke doel, wat is hun rol en wat wordt er van hen verwacht? Hoe helderder dit is, des te minder worden overlevingsmechanismen, zoals geïntrojecteerde motivatie, geactiveerd. Wanneer mensen concreet weten hoe ze functioneel kunnen bijdragen aan het gezamenlijke doel – stijgt automatisch hun autonome motivatie.

Wanneer je in een team doelen helder probeert te krijgen kan er vervolgens wel een sterkere dynamiek in het team loskomen. Dit hoort bij gezonde teamontwikkeling, maar kan lastig zijn om in goede banen te leiden.

3 – Benadruk: fouten maken is menselijk

Perfectionisme is een motor voor geïntrojecteerde motivatie. Het leidt ertoe dat mensen zichzelf veroordelen op basis van met name geïntrojecteerde verwachtingen: ‘ik moet voldoen aan deze norm, anders …’. Wanneer perfectionisme leidt tot negatieve uitkomsten zoals het verbergen van fouten en risico’s of het stilhouden van ideeën is het tijd om geïntrojecteerde motivatie te verlagen.

Maak dan ‘menselijk’ weer normaal en perfectionistisch abnormaal. Laat hen telkens wanneer ze fouten maken of perfectionisme de kop op steekt drie zaken weten:

• dat het menselijk is om fouten te maken,
• dat iedereen (zelfs jij) ook fouten maakt.
• dat ze niet zo hard voor zichzelf moeten zijn.

Wanneer ze namelijk hard voor zichzelf blijven, dan blijven ze de geïntrojecteerde motivatie voeden, en zullen ze nooit voldoende ruimte maken in hun mentale capaciteit om even rustig naar hun fouten te kijken en ander gedrag aan te leren. Geïntrojecteerde motivatie verhoogt de kans namelijk aanzienlijk dat je oude patronen juist meer gaat herhalen (en daarmee dus ook de patronen die tot fouten leiden).

4 – Haal individuele schuld weg

Geïntrojecteerde motivatie wordt gevoed door (en voedt zelf ook weer) gevoel van individuele schuld. Wanneer er in een project bijvoorbeeld stelselmatig doelen niet gehaald worden en budgetten worden overschreden, dan neemt de druk toe om vooral te laten zien dat het niet aan jou ligt. Dan wordt geïntrojecteerde motivatie om goed te lijken geactiveerd. Iedereen veegt zijn straatje schoon in plaats van dat effectief naar de kern van het probleem laat staan een gezamenlijke oplossing gekeken kan worden.

Wanneer je zo’n team het beeld kan geven dat deze groepsdynamiek normaal is (90% van teams zitten in de fase van teamontwikkeling waar dit gedrag bij hoort), dan kan je de individuele schuld wegnemen. Benoem hoe groepsdynamiek zorgt voor dat mensen in overlevingspatronen schieten – zonder dat ze dat willen.

5 – Het goede gesprek voor autonome motivatie

Een goede manier om mensen uit geïntrojecteerde motivatie te halen is ‘het goede gesprek’ aangaan. Het doel van dit gesprek is om autonome motivatie te verhogen (Lees hier over de 5 soorten motivatie). Doe dit vooral niet als onderdeel van het beoordelingsgesprek, maar probeer eens samen te ontdekken wat ze echt willen, en voor welk deel van hun werk ze echt autonoom gemotiveerd zijn.

In dit gesprek is ruimte om eerlijk over geïdentificeerde motivatie te zijn: wat vindt iemand belangrijk? En hoe kunnen jullie dat laten samengaan met de gezamenlijke doelstellingen van de organisatie en het team. Als er voldoende vertrouwen is kan je ook belemmeringen en onzekerheden bespreken. Het helpt heel erg als je jouw ambities en onzekerheden deelt. We zijn allemaal mens.

Het belangrijkste doel van het gesprek is dat medewerkers zich gezien en erkend voelen. Hierdoor kunnen ze hun overlevingspatronen beter reguleren en ontdekken dat het organisatie doel en hun eigen ambitie vaak goed verenigbaar zijn.

6 – Ga aan de slag met teamontwikkeling om gezamenlijk leiderschap te krijgen

De pijnlijke waarheid: als je problemen ervaart in je team die gevoed worden door geïntrojecteerde motivatie heb je zeer waarschijnlijk te maken met niet-functionele teamdynamiek. Je kan hier niet onderuit. Het niveau van teamontwikkeling en de daarbij behorende teamdynamiek bepaalt welke vorm van motivatie dominant is. De meeste teams zitten in het ontwikkelingsniveau van de afhankelijkheidsfase. Deze dynamiek duwt alle leden continu in geïntrojecteerde motivatie zodra ze in de teamsetting komen.

Deze dynamiek is zeer lastig functioneel te krijgen omdat het team een complex systeem is, waar je ook nog eens zelf deel van uitmaakt. Het is in ieder geval onmogelijk om deze dynamiek in je eentje te verbeteren, je zal dit samen met het hele team moeten doen. Daarnaast is hier hoge mate van zelfkennis en zelfregulatie voor nodig, naast grondige kennis van team dynamiek en functionele interventies.

De truc zit erin om het team als geheel te laten leren. Wat uitdagend is, omdat elke interventie ook weer overlevingspatronen activeert, waardoor het leren stopt. De meeste goed bedoelde interventies zorgen helaas dat het team juist meer vast blijft zitten in de niet-functionele teamdynamiek. Met meer frustratie als gevolg. Elke interventie vanuit frustratie zorgt sowieso dat het team stagneert in hun ontwikkelproces. Je laat hen leren door ze eerst stap voor stap en met geduld bewust te maken van hun eigen teampatronen en de effecten van die patronen op hun samenwerking. Hier is veel geduld en zelf-regulatie voor nodig, omdat het team als geheel traag leert.

Het team zal langzaam bewust worden en bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen voor hun teampatronen (hier begint autonome motivatie). Ze zullen dan stap voor stap gaan experimenteren met functionele interactiepatronen. Het proces van ontwikkeling is rommelig, twee stappen vooruit, drie achteruit, één vooruit, één vooruit, één vooruit.

Lukt het, dan heb je goud: Kwaliteit van interactie wordt doeltreffender, samenwerking verbetert, het team leert goede expliciete gezamenlijke beslissingen te nemen. In dit proces wordt het steeds helderder voor teamleden wat hun functionele rol is en deze helderheid geeft een boost in autonome motivatie. Het team neemt nu gezamenlijk leiderschap voor hun gezamenlijke doelen. Dit proces kan gemakkelijk een paar maanden duren, mits goed begeleid.

Nu zit heeft het team een teamdynamiek die leden in autonome motivatie duwt.

—

Motivatie langdurig verhogen

Het effect van het positief stimuleren van geïntrojecteerde motivatie is vaak van korte duur. Over het algemeen is de motivatie geschikt voor een impuls van maximaal zes maanden. Tijdens deze tijd moet degene die je motiveert wel herinnerd worden aan de motivatie. Daarna zal een sterkere prikkel nodig zijn of een ander type motivatie.

Om een groep langdurig gemotiveerd te houden voor gezamenlijke lange termijndoelen is het daarom handig om juist andere types motivatie te verhogen: alle vormen van autonome motivatie (geïntrojecteerde, geïntegreerde en intrinsieke motivatie). Dit doe je o.a. door meer nadruk te leggen op het ‘waarom’. Waarom mag bepaald gedrag wel of niet. Waar doen jullie het voor? Wat is het grotere doel? Door focus op het ‘waarom’ verandert het type motivatie van geïntrojecteerd naar geïdentificeerd, en is hiermee duurzamer en autonomer geworden.

Zo krijg je mensen weer proactiever en gaan ze meer zelf kritisch nadenken, in plaats van alleen blind te handelen naar de groepsnormen. Ze worden autonomer en staan wel met de neus dezelfde kant op.

De beste en meest duurzame manier om het team in autonome motivatie te krijgen en te houden is door te investeren in teamontwikkeling.