Problemen met geïntrojecteerde motivatie

Geïntrojecteerde motivatie kan op het eerste gezicht een prettige motivator zijn. Mensen zijn gedreven en zeggen niet snel nee tegen een taak. Toch kleven er ook nadelen aan deze vorm van motivatie – vooral als die niet goed herkend worden.

In dit artikel staan de acht voornaamste problemen op een rij.

Probleem 1: Onbewuste focus op ‘overleven’

De focus van mensen in geïntrojecteerde motivatie ligt niet op het doel, maar op veiligheid van zichzelf in de huidige context. Oftewel, hoe overleef ik? Onbewust zijn ze bezig met de vraag: “Wat moet ik doen om ‘okay’ te zijn in dit team, hoe zorg ik dat er geen vraagtekens komen bij mijn plek in de groep?”.

Daardoor is er minder mentale ruimte om effectief, creatief en efficiënt te werken aan het doel. Er is ook weinig ruimte om te richten op samenwerken. Interactie met anderen wordt onbewust uitgelegd als graadmeter voor of je plek veilig is of onder druk staat – hij wordt niet gezien als manier om samen het meeste uit de interactie te halen voor het bereiken van het doel.

Dit merk je bijvoorbeeld bij mensen die al veel te druk zijn en toch beloven een taak uit te voeren. Door die drukte lukt het hen – zoals te verwachten was – niet om de taak te doen. De focus in het beloven was om op dat moment goed over te komen en ‘geaccepteerd gedrag’ te laten zien.

Functioneel samenwerken zou er anders uit zien. Dan zou men eerlijk onder ogen komen dat er te veel werk ligt, en dat dat een gezamenlijk probleem is. Men zou als gevolg gezamenlijk helderheid krijgen op prioriteiten en afbakening.

Deze focus op het overleven creëert een aantal nieuwe problemen:

Probleem 2: Minder verantwoordelijkheid, minder proactief

De focus op ‘overleven’ zorgt voor problemen met verantwoordelijkheid en proactief gedrag. Sommige mensen sluiten zich af voor verantwoordelijkheid en trekken zich terug op hun eiland van hun nauwe taakomschrijving. Hun overlevingsmechanisme denkt in termen als:

• ‘Als ik maar niet te veel negatieve aandacht trek’
• ‘Ik ben toch te onmachtig om hier verschil te maken’
• ‘Ik zeg niets, want straks word ik gezien als de zeikerd – dat nooit’,
• ‘Ik kijk wel uit iets te zeggen, want straks liggen alle problemen op mijn bord.’

Ze houden zich veilig door niet te veel op te vallen en problemen te veroorzaken. Of door onmogelijke taken op zich te nemen. Je ziet dan vaak reactief gedrag en weerstand.

Anderen worden juist getriggerd doordat er niets gebeurt. Hun overlevingsmechanisme heeft geleerd: ‘Ik heb een plek als ik alles oplos.’ Zij worden daardoor juist over-verantwoordelijk, en over-proactief.

Deze twee bloedgroepen versterken elkaars gedrag. Want wanneer het ene deel in de reactieve stand gaat zitten, wordt het andere deel extra proactief. En wanneer er een aantal ‘te’ proactief worden en zaken overnemen die niet van hen zijn, worden anderen reactief.

Probleem 3: Oogkleppen, vaagheid en schaamte

De focus op de eigen plek en veiligheid doet iets met hoe we omgaan met problemen. Het begint al met het moment van de confrontatie met een probleem. Op het moment dat iemand een probleem ‘ziet’, wordt hij ermee geconfronteerd en de ‘geïntrojecteerd gemotiveerde ik’ heeft dan de neiging weg te kijken.

Een voorbeeld is een service-medewerker die erachter komt dat alle e-mails die naar klanten verstuurd worden een ongewenste link hebben. Als hij de overtuiging heeft dat het probleem te veel negatieve oordelen losmaakt bij het management of bij zijn collega’s, is de snelste en makkelijkste oplossing: het ‘niet zien’. Zolang we dingen ‘niet zien’ hoeven we er namelijk ook niets mee en kunnen we veilig op onze plek blijven zitten. Een andere manier voor de medewerker is om vaag te zijn over wat hij ziet, zodat diegene zelf niet de conclusie hoeft te trekken en dus niet probleemeigenaar is.

Opmerkelijk genoeg is dit ‘niet zien’ vaak geen bewuste keuze. Ons perceptiemechanisme ‘helpt’ ons veilig te zijn om blind te zijn voor bepaalde zaken, waardoor we al signalen weg filteren, voordat we ze bewust zien. In andere gevallen zien mensen ze wel, maar is er het systeem van cognitieve dissonantie. Kortgezegd zorgt dit dat we voor onszelf onbewust de huidige situatie goedpraten, terwijl er bewijs gepresenteerd wordt dat de huidige situatie niet goed is.

Gevolg is dat mensen in deze motivatie niet openstaan om te leren van de signalen die er in de realiteit zijn, en dus ook zichzelf en de organisatie remmen in duurzame ontwikkeling. De kans is groot dat fundamentele fouten blijven en makkelijk erger worden. Het is niet dat ze niet willen, maar de geïntrojecteerde motivatie zorgt ervoor dat ze gericht zijn op veilig, niet op ontwikkeling.

Deze dynamiek heeft veel te maken met schaamte. Schaamte is de drijvende kracht achter dit schuilhouden. Schaamte komt voort uit dat iets niet gezien mag worden. De geïntrojecteerd gemotiveerde medewerker wil niet dat anderen ontdekken dat hij niet voldoet aan de verwachtingen. Dat voelt als schaamte: een sterke motivator om er toch aan te voldoen.

Probleem 4: Schijncontrole

Wanneer geïntrojecteerd gemotiveerde mensen zaken vaag houden of oogkleppen op hebben, ontstaat er schijncontrole. Er wordt namelijk steeds minder duidelijk gerapporteerd over wat er nog niet goed loopt of zelfs helemaal misloopt. Mensen willen immers niet dat hun ‘plek’ in gevaar komt, dus laten ze onbewust gedrag zien dat zorgt dat zij niet in de negatieve spotlight komen.

Hun energie gaat zitten in ‘goed overkomen’. Dus: ‘hoe ziet iets eruit?’, in plaats van ‘werkt iets echt goed?’. De buitenkant zit goed, er wordt mooi weer gespeeld, maar de innerlijke werking van een probleem blijft buiten beeld. Het probleem blijft zelf ook vaak buiten beeld.

Rapportages geven een beeld dat zaken goed lopen, maar op de werkvloer lopen steeds meer zaken vast.

Ergens merkt het management dit wel en wil het er de vinger achter krijgen. Het gevolg is alleen dat ze nog meer zaken gerapporteerd willen zien. Dit geeft weer meer druk op de mensen om een positief geluid te horen. En dit verhoogt dan weer hun geïntrojecteerde motivatie. Die motivatie stuurt hen op veiligheid en behoud van hun plek, met als gevolg dat er nog meer rapportage komt die steeds minder strookt met de werkelijkheid.

Er ontstaat schijncontrole. En een spiraal van meer controle, maar paradoxaal daardoor steeds minder grip.

Probleem 5: Gedoe in het team

Een andere negatieve spiraal is dat geïntrojecteerde motivatie gedoe geeft in het team – en dat meer gedoe in het team weer de geïntrojecteerde motivatie verhoogt.

Dit ontstaat weer door de onbewuste focus op overleven. Interacties met anderen lijken aan de oppervlakte te gaan over ‘hoe lossen we samen dit probleem op’, maar onder de oppervlakte zijn ze een voortdurend steekspel van triggers van actie en reactie in een kolkende oceaan waar iedereen probeert boven water te blijven.

De focus ligt helemaal niet op ‘hoe bouwen we een boot die ons naar het doel kan varen’, maar de focus van elk individu ligt op het grijpen van een stuk drijfhout en daar hard aan vast te houden om niet te verzuipen. Men heeft geen ruimte om rustig te kijken welk stuk hout de anderen hebben om te kijken op welke creatieve manier dat tot een prachtig werkend onderdeel van de boot kan samenkomen.

Bovenstroom en onderstroom

In een team kun je spreken van de bovenstroom en onderstroom. De bovenstroom is wat er concreet afgesproken is over het doel en de rollen. De onderstroom bestaat uit alles wat er gebeurt en speelt: interactie, reacties, emoties die getriggerd worden en dergelijke. De onderstroom bepaalt waar de leden van het team hun energie op richten en kan de vorm aannemen van dit gedoe. De onderstroom kan echter ook zorgen dat de energie van de mensen gericht is op effectief samenwerken.

Geïntrojecteerde motivatie is het werkend mechanisme dat de onderstroom in de stand houdt waar mensen gericht zijn op zelf overleven. Iedereen reageert om zijn plek te behouden en dat activeert vervolgens de anderen. Die reageren weer om hun plek te behouden en zo gaat het steeds verder.

Er ontstaat een kluwen draad die zo in de knoop komt dat die niet meer los te maken is. Het onbewuste doel is bereikt: we houden alles zoals het is, en daarin weten we te overleven.

Lees hier meer over grip op de onderstroom krijgen

Probleem 6: Ratrace

De hamvraag bij geïntrojecteerde motivatie is: brengt het je naar de plek waar je wilt zijn? Geïntrojecteerde motivatie geeft mensen namelijk de impuls om te voldoen aan een ideaalbeeld van buiten. Met andere woorden: de drive om te voldoen aan de verwachtingen die in de huidige cultuur heersen, volgens de drie veelgehoorde woorden ‘pas je aan‘.

Deze impuls is gedreven door de illusie dat wanneer je dit ideaalbeeld bereikt, dat je dan ‘veilig’ of ‘geslaagd’ bent. En dus niet meer hard hoeft te werken, maar kan ontspannen en gewoon kunt ‘zijn’.

De impuls zet je aan om even net iets meer je best te doen, net iets beter voor de dag te komen, nog net iets beter alles onder controle te hebben – net even harder je overlevingspatroon uitleven. Dat wat je vroeger geholpen heeft, maar nu niet meer werkt.

Het is alsof je je voet op het gaspedaal drukt om maar niet meer je voet op het gaspedaal te hoeven hebben.

Dit is de ratrace: het idee dat als je net iets sneller gaat, dat je het dan volhoudt. Maar doordat je sneller gaat, moet je ook sneller – en je blijft het gevoel houden van ‘als je net iets sneller gaat, dan is het onder controle’. Er komt nooit een einde aan, in ieder geval niet met de oplossing die je nu steeds blijft gebruiken.

Maar op een gegeven moment kun je niet meer anders. Je bent bang dat als je even stilhoudt, dat je dan volledig onderuit gaat. Je hebt ook niet meer de mentale ruimte om te bedenken hoe het anders kan, het enige dat je nog kunt doen is steeds harder verder blijven rennen.

Dit is een recept voor burn-out.

Probleem 7: Volhouden

Om geïntrojecteerde motivatie te activeren is een impuls nodig. Denk aan een boze blik van je manager of een stilte na een voor jou belangrijke opmerking. Om de motivatie op hetzelfde niveau te houden, is steeds een sterkere impuls nodig. Er treedt namelijk gewenning op ten opzichte van de prikkels die geïntrojecteerde motivatie activeert.

Dezelfde prikkels hebben minder effect, omdat die prikkels steeds weer langzaam ‘normaal’ worden.

Het gaat hier om prikkels die je naar jezelf doet, maar ook prikkels die van buiten komen. Dit betekent dat een teamleider steeds meer controlemaatregelen moet nemen om hetzelfde niveau van geïntrojecteerde motivatie te bereiken. Het betekent ook dat je steeds bozer op jezelf moet worden om even gemotiveerd te blijven.

Het kost steeds meer moeite, en dat geeft steeds meer frustratie voor iedereen die betrokken is, waardoor mensen meer in hun overlevingsrespons gaan zitten en er dus meer gedoe en weerstand komt.

In mijn artikel Omgaan met geïntrojecteerde motivatie vind je een aantal tips om hieruit te komen.

Probleem 8: Niet zelf achter het stuur

Deze motivatie activeert automatisch en onbewust bepaalt gedrag. Het gedrag is gericht om snel een oplossing te vinden voor een sociaal gevaar. Tenminste iets dat je onbewust geleerd hebt te herkennen als sociaal gevaar.

Je hebt geen controle over wanneer dit triggert, en geen controle over welk gedrag dit als gevolg heeft. Het gebeurt gewoon.Dus je zit niet zelf achter het stuur van je eigen gedrag.

Het resultaat? Soms resulteert dit in functioneel gedrag, soms in gedrag dat je verder wegbrengt van wat je belangrijk vindt.

Bijvoorbeeld: Sacha zit in een meeting. De meeting wordt steeds intenser: mensen gaan steeds sneller en krachtiger op elkaar reageren – maar niemand volgt meer waar het nu precies over gaat. Het wordt rommelig.

Sacha’s geïntrojecteerde motivatie slaat aan: want haar onbewust registreert dit rommelige overleg als sociaal gevaar. Deze motivatie activeert gedachtes en gedrag bij haar. Haar onbewuste gedachte: ‘als ik nu iets zeg en het is niet het juiste, dan nemen ze me niet meer serieus – dan lig ik uit de groep’. Haar onbewuste gedrag: stil zijn en vooral heel hard in haar eentje in haar hoofd begrijpen en oplossen om zo iets zinnigs te kunnen zeggen. Hier komt zij niet uit, dus zij houdt maar haar mond.

Het gedrag had zij niet zelf bewust gekozen. Het effect van het gedrag: zij wordt minder serieus genomen, omdat zij niets inbrengt. Het automatische gedrag zorgt juist voor de uitkomst die het probeerde te voorkomen.

Overige problemen

Naast deze zeven hoofdproblemen met geïntrojecteerde motivatie zijn er nog enkele problemen die kunnen optreden. Ik zal ze kort toelichten.

Geïntrojecteerde motivatie leidt tot de volgende punten:

• Afname zelfvertrouwen – door geïntrojecteerde motivatie probeer je zelfvertrouwen te krijgen door aan verwachtingen te voldoen. Er zal nooit een punt zijn dat je voelt: ja ik voldoe, omdat daarvoor continu erkenning van buiten nodig is.
• Perfectionsime en een fixed mindset – geïntrojecteerde motivatie leidt tot perfectionisme, er is een ideaal beeld waar je aan moet voldoen, en niemand mag ontdekken dat je daar nog niet aan voldoet. Hierdoor gaat energie zitten in goed lijken, en niet beter worden. Dit heet ook wel de fixed mindset – een overtuiging dat het geen zin heeft om moeite te doen, omdat je diep gelooft dat je het toch niet kan.
• Mensen zijn niet werkelijk autonoom gemotiveerd– geïntrojecteerde motivatie is een reactie op prikkels van buiten. Mensen doen dan iets omdat ze het gevoel hebben van zichzelf dat het moet of zou moeten. Dit betekent dus dat ze niet er elf bewust voor kiezen vanuit autonomie (hoewel ze vaak wel die overtuiging hebben dat ze het zelf willen).
• Mensen ontdekken niet wat ze echt willen – doordat mensen in geïntrojecteerde motivatie met name gericht zijn op hun plek – en dus aanpassen of voldoen aan verwachtingen of de norm, zijn ze niet gericht op wat ze zelf echt willen. Sterker nog: in deze motivatie voelt het juist gevaarlijk om te ontdekken wat ze zelf willen – het zal maar eens niet in het beeld passen dat ‘mag’ of voldoet.
• Mensen gaan gemakkelijk over hun eigen grenzen heen – Mensen in geïntrojecteerde motivatie zijn vooral gemotiveerd om een plek te hebben, en niet gemotiveerd om goed voor zichzelf te zorgen. Het overlevingsmechanisme om aan te passen is sterker dan je systeem dat waarschuwt dat je over je eigen grenzen gaat. We negeren dat ons lichaam zegt dat we moe zijn, want toegeven dat kan nu niet – we zijn aan het overleven.

Zoals je ziet, kleven er nogal wat gevaren aan geïntrojecteerde motivatie, waarbij het vooral belangrijk is, om ze in eerste instantie te herkennen. Want ze komen vaker voor dan je mogelijk zult denken. Toch is het ook een motivatie die veel kan betekenen voor een organisatie als je er goed mee om gaat. Daarover lees je meer in mijn artikel Omgaan met geïntrojecteerde motivatie.

Heb je nog vragen over dit artikel of over geïntrojecteerde motivatie in het algemeen, neem gerust contact met me op via support@schoolofmavericks.com.