Samenwerking laat zich niet kopiëren

“Kunnen we jullie aanpak niet gewoon overnemen?”

“Nee, dat kan je zeker niet.”

Dat was wel het meest onverwachte antwoord.

Bij de renovatie van de A12 IJsselbruggen wilden Rijkswaterstaat en de aannemerscombinatie het ook anders doen. Ze kozen voor een tweefasenaanpak, geïnspireerd op een succesvol eerder DOEN-project aan de Nijkerkerbrug. De logische stap: vraag de projectleiders van Nijkerk hoe zij het hebben aangepakt en neem dat over. Waarom zou je het wiel opnieuw uitvinden?

Die projectleiders van Nijkerk, die nota bene gericht waren op goed samenwerken, wilden hun aanpak niet delen.

Lekkere samenwerking is dat.

Ze hadden alleen wel een hele goede reden om het niet te delen. Ze wisten dat als ze hun methode gewoon zouden delen, deze niet zou werken. Het projectteam van IJsselbruggen zou de methode op papier overnemen. Nijkerk wist dat dat niet voldoende zou zijn.

Het bekende patroon in de bouw

Even een stapje terug. Wie in de bouw of infra werkt, kent het patroon tussen opdrachtgever en aannemer. De spelregels zijn zo dat deze twee recht tegenover elkaar gezet zijn en dat goede samenwerking bijna onmogelijk is. Elke onvoorziene kwestie wordt gesteggel. Het vertrouwen is dun, processen duren veel te lang en er is altijd wel een verrassing die uitloopt op eindeloos heen en weer. Of als het tegenzit slepende juridische procedures. Niet echt lekkere samenwerking…

De sector zoekt al jaren naar een uitweg. Het DOEN-gedachtegoed dat bij de Nijkerkerbrug gebruikt werd is een van de aanpakken die daarin goede resultaten liet zien. Het rust op vijf pijlers:

1. Maximale klantwaarde
2. Eerlijk geld voor eerlijk werk
3. Optimale samenwerking
4. Werken vanuit de bedoeling
5. Leren en geleerde lessen delen

Leestip: Gelijk hebben, maar niet gelijk krijgen: grommende opdrachtgevers bijten wel
Leestip: Hoe gedoe in je team ontstaat (en wat je eraan kunt doen)

Waarom de blauwdruk niet werkt

Maar deze methode is alleen woorden op papier. Daar zit de kern niet, want wie de methode kopieert, slaat precies dát deel over dat het laat werken. Dat begrepen de projectleiders van Nijkerk. En daarom wilden ze hun blueprint niet delen. Zij wisten: je moet zelf het proces in. Dat betekent: uitzoeken wat die vijf pijlers voor jóu en jullie samenwerking betekenen, in dít project. Dat bespreken met je projectgroep. En de ongemakken die erbij horen recht in de ogen kijken.

Want pas dan krijg je ander gedrag en andere keuzes.

Leestip: Het fundament van effectieve teams: 5 stappen om de neuzen dezelfde kant op te krijgen
Leestip: Van vlak naar diep

Bijvoorbeeld dat ongemakkelijke feitje dat je liever nog even voor je houdt, “omdat het nu niet het juiste moment is”. In de oude manier van werken is dat slim spel. Wie de pijlers echt leeft, deelt het zodra hij het weet. Dan kan iedereen er meteen rekening mee houden, en blijft de verrassing uit die anders tot gesteggel leidt. Je hebt transparantie nodig voor goede samenwerking.

Zo’n keuze haal je uit geen enkel handboek. Die maak je omdat je zelf hebt uitgezocht waar je voor staat. Omdat je daardoor anders in de samenwerking staat. Anders kijkt naar je samenwerkingspartner, naar je doelstellingen en naar afspraken. Je bent anders gemotiveerd.

Dan kan je samen nieuwe afspraken maken waarmee je in jullie nieuwe situatie het beste samenwerkt.

Leestip: Belangrijkste bouwsteen voor een superteam: psychologische veiligheid
Leestip: De belangrijkste kwaliteit voor leiderschap: ongemak dragen

Simpel, ingewikkeld of complex

Een andere manier om te duiden waarom kopiëren niet werkt: samenwerking is een uitdaging op complex niveau.

Je hebt uitdagingen op 3 niveaus: simpel, ingewikkeld en complex.

Een simpel probleem is bijvoorbeeld een taart bakken. Oorzaak en gevolg zijn duidelijk zichtbaar, er is herhaalbaarheid, en je kan kennis doorgeven door ‘best practice’.

Een voorbeeld van een ingewikkeld probleem is een raket naar de maan sturen. Oorzaak en gevolg zijn te achterhalen door analyse en expertise. Er is mogelijkheid tot herhaalbaarheid, mits goed uitgevoerd. Kennis geef je door met ‘good practice’.

Een complex probleem is bijvoorbeeld het herstellen van vertrouwen tussen opdrachtgever en aannemer na een conflict over meerwerk. Oorzaak en gevolg is vooraf niet goed aan te geven, er kunnen actie-reactie feedback loops ontstaan. De herhaalbaarheid is gelimiteerd, elk geval is uniek. Kennis ontstaat door het te doen.

Vandaar dat het Nijkerkproject niet een blauwdruk doorgaf. Dat werkt wel bij een simpel probleem, maar niet bij een complex probleem.

Leestip: Simpele, gecompliceerde en complexe problemen in organisaties (en waarom dit onderscheid belangrijk is)
Leestip: Systeemdenken: de weg uit de druktemolen

Zelf het proces in?

Staan jullie aan het begin van een project waarin opdrachtgever en opdrachtnemer het anders willen doen? Ik help teams uitzoeken wat samenwerken voor hén betekent, en de ongemakken die daarbij horen bespreekbaar te maken. Stuur me een bericht, dan kijken we samen wat jullie nodig hebben.

Wil je eerst zelf aan de slag met je team? Download dan de gratis gids Gemotiveerd Team.