Eén van de grootste obstakels die je hoort in organisaties is te weinig tijd.

Geen tijd om stil te staan en na te denken.

Geen tijd om aan fundamentele oplossingen te werken.

Te veel in de waan van de dag. Altijd maar druk, nooit tijd om even te reflecteren over waar de organisatie heen gaat, of wat jij eigenlijk aan het doen bent.

Het is eigenlijk een soort ziekte, druk zijn, om maar druk te zijn, zodat je kan laten zien dat jij tenminste druk bent. Pleistertjes plakken – geen fundamentele oplossingen…

 

Hoe ontsnap je hieraan?

Dat is de vraag.

Ik kan je vertellen hoe ik ontsnapte en over wat er bij mij veel impact maakte.

Het beste wat ik in mijn werkende leven heb gedaan is een tijd niet werken.

En met een tijd, bedoel ik ook een flinke tijd.

In 2011, toen ik nog voor een bank werkte, had ik het geluk. Mijn vriendin wilde heel graag reizen en ze kreeg me zover om 3 maanden op sabbatical te gaan. Gelukkig kreeg ik ook de ruimte op mijn werk het om de relatief rustige zomer vrij te nemen. Daardoor konden we 3 maanden samen reizen.

Man, wat was dat fijn! Na 6 jaar werken even overzien waar je mee bezig bent.

Dat kan ik kan ik van harte aanbevelen.

Het duurde een maand om mijn werk uit mijn systeem te krijgen. Misschien had ik mijn blackberry ook niet mee moeten nemen…

Naast uitblazen, kreeg ik ook weer nieuwe energie en nieuwe inzichten. niet alleen door de andere setting en way-of-life, maar zeker ook door één van de boeken die ik gelezen had.

 

Het meest diepe inzicht op reis: Systeemdenken

Het boek wat echt een openbaring voor me was, en wat echt een belangrijke boost voor mijn Maverick avontuur was, is de “The Fifth Discipline” door Peter Senge.

Het gaat over wat er nodig is om een lerende organisatie te worden.

Het gaf mij destijds zoveel inzichten, die ik meteen bij terugkomst wilde gaan inzetten.

De belangrijkste inzichten gingen over Systeemdenken. Dat gaat over dat je problemen pas goed kan oplossen als je de systeem context goed begrijpt. Ik kreeg eindelijk taal voor het duiden van mijn intuïtie. Ik kon aangeven waarom eenvoudige oplossingen voor complexe problemen niet zouden werken.

 

1. De problemen van vandaag komen van ‘oplossingen’ van gisteren.

Meestal is een oplossing slechts een verschuiving van een probleem van de ene naar de andere plek in het systeem. Het enige verschil is dat anderen er nu mee te maken krijgen. Niet echt een oplossing, dus…

 

2. Hoe harder je duwt, des te harder duwt het systeem terug

Hoe lossen we meeste problemen op? Het eerste wat we proberen is dezelfde methode als altijd toepassen, alleen dan wat harder werken. Of misschien met iets meer agressie. Misschien wel op een andere manier, maar ieder geval zitten we in een ‘duw’ modus.

“We hebben een gewoon grotere hamer nodig”.

Maar vaak merken we dat hard tegen iets aan duwen niet het gewenste effect heeft… we doen het vaak, maar werkt het?

Goed bedoelde ingrepen krijgen te maken met een reactie door “compenserende terugkoppeling”. Het lijkt wel of ‘het systeem’ terug duwt. En harder duwen put je uit.

En toch blijven we meestal gaan, waardoor we, blind voor de gevolgen en voordat we weten, onderdeel van het probleem worden.

Als je heel hard gaat innoveren met het klantgerichte deel van de organisatie, maar je neemt finance / control / HR niet meeneemt – dan zullen zij net zo hard terugduwen als jij de organisatie probeert te veranderen. En zij houden het langer vol.

 

3. Gedrag wordt eerst beter, voordat het terugvalt in slechter gedrag

Veel ingrepen lijken in eerste instantie goed te werken. We zijn tevreden, en kunnen een geslaagde actie vieren. Maar compenserende terugkoppeling heeft altijd wat meer tijd nodig om op volle kracht te komen… En als deze op gang komt, ben je voor jet het weet weer terug bij af, of in een slechtere situatie.

 

4. De makkelijk weg naar buiten leidt meestal weer rechtsomkeert terug

“We huren gewoon iemand in die het oplost.” Dit lijkt een goede oplossing, maar als niemand in de organisatie na de ‘ingreep’ zelf geleerd heeft om het probleem het hoofd te bieden, dan komt het probleem gewoon weer terug wanneer de consultant weg is. En meestal is de organisatie zelfs er erger aan toe – de kennis om soortgelijke problemen op te lossen verdwijnt met de consultant.

 

5. Het medicijn kan erger zijn dan de ziekte

Even een pleister plakken, terwijl de onderliggende wond begint te stinken. Of bij het bovenstaande voorbeeld -het inroepen van een ‘probleemoplosser’- zorgt de oplossing ervoor dat de organisatie naderhand slechter achterblijft – met minder vermogen om problemen zelf op te lossen.

 

6. Sneller is langzamer

Elk systeem heeft zijn optimale groeitempo. Als een plant te snel groeit naar het licht toe, en te weinig zijn eigen stam versterkt, dan zal één storm genoeg zijn om de plant tegen de grond te werken. Dit geldt ook voor organisaties.

 

7. Oorzaak en gevolg zitten meestal niet dicht op elkaar in tijd en ruimte

Een fundamentele eigenschap van complexe menselijke systemen is dat ‘oorzaak’ en ‘gevolg’ niet dichtbij elkaar liggen in tijd en ruimte. Een eerste stap op weg naar een betere manier van denken is het opgeven van het idee dat oorzaak en gevolg dicht bij elkaar liggen in tijd en ruimte. opeens zie je veel meer.

 

8. Kleine veranderingen kunnen tot grote resultaten leiden – alleen de hoogste hefboomwerking is meestal het minst voor de hand liggend

Zoek naar de hefboomwerking. Systeemdenken leert ons dat kleine, juist gerichte acties soms belangrijke, blijvende verbeteringen tot gevolg kunnen hebben, als ze op de juiste plaats worden uitgevoerd. Dit is het principe dat systeemdenkers bedoelen met ‘hefboomwerking’.

Het probleem is echter dat veranderingen met een grote hefboomwerking meestal het minst duidelijk te zien zijn voor velen die in het systeem zitten. Ze liggen ‘in tijd en ruimte niet dicht bij’ de wèl duidelijk aanwijsbare symptomen van de problemen.

 

9. Je kan van twee walletjes eten, maar niet tegelijkertijd

Soms blijkt dat de lastigste problemen, bekeken op een systeemgerichte manier, helemaal geen problemen zijn.

 

Het lijken alleen problemen of dilemma’s door de manier waarop wij er naar kijken. Wij denken heel erg in ‘momentopnamen’ in plaats van ‘in processen’.

Zodra je bewust gaat nadenken over verandering met de tijd, komen de problemen in een heel ander licht te staan. Veel ogenschijnlijke dilemma’s … zijn allemaal het gevolg van statisch denken.

Dat is de enige reden dat dit moeilijke ‘één-van-beide’ keuzes lijken.

 

 

10. Als je een olifant in tweeën snijdt, krijg je geen twee kleine olifantjes, maar rotzooi

Of je het nu hebt over complexe menselijke problemen of over organisaties en andere menselijke systemen, het zijn levende systemen, en die kan je niet door midden snijden. Er is teveel samenhang en afhankelijkheid.

Problemen in een stad los je niet op door de problemen van één wijk te benadrukken en op te lossen. Je kan de wijk niet lossnijden van het geheel.

Je moet kijken naar het geheel van de stad en waarom de problemen juist dáár naar toe verhuizen of juist blijven en verergeren.

Zoals bij de oude Amerikaanse steden het centrum ‘rot’ werd en verarmde doordat rijken steeds verder naar de rijke buitenwijken verhuisden. In Europa had men daar minder last van door de beperkte ruimte rond steden. De mogelijkheid voor rijke buitenwijken was hier minder aanwezig. (wij hebben weer andere problemen…).

 

11. Er is geen schuld

We hebben de neiging om altijd iemand of iets anders de schuld te geven voor onze problemen. Systeemdenken laat zien dat er geen sprake is van ‘de ander’ in een systeem. Jij en de ander zijn allemaal onderdeel van het geheel. De oplossing ligt vaak in de je relatie met ‘de ander / de tegenstander”.

 

De uitdaging

De uitdaging is natuurlijk om in je normale dagelijkse werk tijd te nemen om systemisch te denken. Ik had de luxe om 3 maanden weg te zijn, het boek goed te bestuderen, en vastberaden terug te komen.

Grote kans dat jij die luxe niet hebt. Vandaar dat ik het graag makkelijk voor je maak. Neem één van de bovenstaande punten, en neem die mee naar werk. Check of je het vaak tegenkomt. Check of je hierdoor problemen op een andere manier gaat benaderen.

Welke van de bovenstaande punten ga jij meenemen en onderzoeken op je werk? Deel het hieronder bij de comments!
En iedereen die een comment achterlaat stuur ik een korte video boost cursus “zorg voor steun, tijd en ruimte – bouw je eigen support systeem”.

By | 2018-01-06T21:24:39+00:00 September 22nd, 2015|Uncategorized|7 Comments

About the Author:

Avatar for Peter Clausman
Peter Clausman helpt mensen binnen organisaties, die zien dat het beter kan, om hun visie en ideeën te realiseren. Peter gelooft dat deze mensen cruciaal zijn voor de toekomst van de organisatie. Meer tips over hoe jij het verschil kan maken? Blijf op de hoogte - en krijg het PDF Disruptive Mindset in 7 stappen.

7 Comments

  1. Avatar for Peter Clausman
    Jan den Boer September 30, 2015 at 8:19 am - Reply

    Peter, last but not least kies ik voor nummer 11
    Er is geen schuld…………..een hardnekkige stimulans van de rat-race is aanval en verdediging. Als we stoppen met achterom kijken of er iemand schuld had, kunnen we samen en constructief véél sneller de oplossingen voor de toekomst uitwerken en invoeren.
    Met de kennis van nu…..klinkt voor veel mensen heel flauw, maar is wel realiteit…We zitten nu eenmaal met z’n allen in een systeem dat doorlopend veranderd. Resultaten (en schuldvaststelling) uit het verleden geeft geen enkele garantie voor de toekomst 😉
    groeten Jan

    • Avatar for Peter Clausman
      Peter Clausman September 30, 2015 at 10:35 am - Reply

      Hey Jan, leuk! “er is geen schuld” is inderdaad sterk. Maar ook lastig om zelf goed toe te passen. We zijn als mensen snel geneigd om ergens maar schuld neer te leggen. Ik heb er zelf ook last van, ook al weet ik dat het niet positief werkt. Het is makkelijker om oplossingen te vinden als je naar de huidige situatie kijkt met een blik “het is er nu eenmaal, en er is een ontwikkeling geweest waarom het er nu is – dus wat kunnen we nu als volgende stap doen?” en niet afrekenen en elkaar gegijzeld houden in schuld.

  2. Avatar for Peter Clausman
    Margriet van Lidth September 30, 2015 at 8:56 am - Reply

    Oorzaak en gevolg zitten meestal niet dicht op elkaar in tijd en ruimte. Ik ben benieuwd…

    • Avatar for Peter Clausman
      Peter Clausman September 30, 2015 at 10:31 am - Reply

      Hey Margriet, ik ben ook benieuwd wat je ervan vindt en wat je ermee gaat doen!
      Oorzaak en gevolg ver uit elkaar … Jep, en het is lastig om die te bestrijden, aangezien de meeste governance gericht is op korte termijn.

  3. Avatar for Peter Clausman
    Sanne October 3, 2015 at 5:33 pm - Reply

    Peter, ik ga voor punt 1. Voor een wezenlijke verandering gaan die er niet voor zorgt dat het slechts anderen zijn die met een situatie aan de slag gaan, maar dat anders met een situatie om wordt gegaan. Die focus is cruciaal. Het gaat niet om de oplossing, het gaat niet om het probleem. Het gaat om de oorzaak. Hoe beter je die kent, des te eenvoudiger de verandering te bedenken is. Dan moet je wel bereid zijn op zoek te gaan naar vuur, daar waar de meesten stoppen bij rook.

  4. Avatar for Peter Clausman
    Jeike Wallinga October 7, 2015 at 7:54 pm - Reply

    Kleine veranderingen kunnen tot grote resultaten leiden – alleen de hoogste hefboomwerking is meestal het minst voor de hand liggend
    Dat is mijn keuze, want die dwingt me ogenschijnlijk het meest tot echt afstand nemen en opzoek gaan naar een volledige analyse van oorzaak/zaken en gevolg(en) in het systeem!