Waarom je team na elke training terugvalt in oude patronen (en wat wel werkt)

Hoe effectief is persoonlijke ontwikkeling?

Persoonlijke ontwikkeling werkt niet. Tenminste niet als je doel is dat verandering op organisatorisch niveau te bereiken, denk aan cultuur. Nederland spendeert 3 miljard euro per jaar aan trainingen die organisaties niet voldoende veranderen. De reden? We trainen individuen, in plaats van het team of de organisatie als systeem.

De status quo doorbreken

Ik begon ook met dit verkeerde uitgangspunt. Meer dan 8 jaar geleden werd ik gevraagd bij een middelgrote payment provider. De directeur, laten we haar Sanne noemen, was geïnspireerd geraakt door een talk die ik gaf over disruptive mindset. Hoe je als professional uit de status quo van belemmerende patronen breekt. Ze wilde de mensen in haar bedrijf ook getraind hebben. Haar doel was dat de professionals ondernemender werden, meer lef en eigenaarschap namen. Ze wilde dus eigenlijk een verandering van werkcultuur.

Mijn aanpak leek logisch. Maar wat was het daadwerkelijke effect? In de training hadden deelnemers wel degelijk mooie er inzichten en doorbraken. Een aantal mensen die geïnspireerd bepaalde projecten op zich namen die ze eerder niet zouden doen. Maar, als ik eerlijk ben, was er na de training te weinig effect. Er was geen grote collectieve verandering in gedrag. Hoe mensen met elkaar omging bleef hetzelfde. Samen tot besluiten komen ging net zo traag, zeker als het om het verleggen van grenzen ging en ondernemerschap. Op het grote geheel bleven de issues van passiviteit en te weinig eigenaarschap de boventoon voeren.

Herken je dit? Je investeert in een training, zie enthousiasme, maar drie maanden later is alles bij het oude.

Impact van het traject verhogen

De jaren daarna ben ik gaan kijken naar hoe ik meer langdurige impact kan hebben op organisatie niveau. Voordat ik bij het belangrijkste inzicht kwam dacht ik eerst dat het probleem was dat mijn training niet lang genoeg was. Die lag voor de hand. Gedrag is sterk geautomatiseerd en voor het grootste deel onbewust aangestuurd. Gedragspatronen in jezelf verander je vaak niet door een eenmalige training of inzicht. Dus ik ging langere trajecten aanbieden waarin professionals veel beter belemmerende patronen gingen herkennen en ook oefenden met nieuw gedrag. 

Dat deed al zeker iets. Ik bleef deelnemers volgen maanden nadat ze de training hadden voltooid om te kijken of er daadwerkelijke verandering plaatsvond.

Ja en nee. Sommigen lukte het om echt vrijer een effectiever op werk te worden. Sommigen brachten ook vernieuwing op hun werkplek, maar dat waren er niet veel. Vaak merkte ik op dat in training bepaalde zaken lukte, maar eenmaal in de werksituatie terug de oude gedragspatronen weer snel terugkwamen.

Ik begon steeds meer te zien dat gedrag, prestatie en ontwikkeling van een individu in grote mate bepaald wordt door zijn omgeving. Het had dus weinig zin om op individueel niveau te werken om op team- of organisatorisch niveau doorbraken te realiseren. Ik had een andere kijk nodig.

De plant metafoor

Die andere kijk komt door mensen te benaderen alsof ze in een ecosysteem zitten. Een krachtige metafoor is dan ook plantverzorging. Als een plant niet goed groeit (niet goed presteert) dan doen we niets met de plant zelf. We doen iets met de situatie waar de plant zich in bevindt, het ecosysteem. Met het ecosysteem. We kijken naar of de plant voldoende licht krijgt, voldoende water, voeding. Of er niet een plaag van diertjes zijn. Het zijn allemaal omgevingsfactoren. Verander je het ecosysteem: juiste voeding, licht en water, en de planten schieten omhoog. We gaan niet de plant leren beter te groeien.

Dat doen we wel met mensen. We kijken wanneer het om de prestaties van mensen gaat bijna 0,0% naar omgevingsfactoren, maar we gaan alleen de mens leren beter te groeien.

De fundamentele denkfout

De fundamentele denkfout is dat ik (en wij allemaal) de wereld bekijken vanuit een individualistisch oogpunt. Dat betekent dat als er iets mis is met de plant, dan gaan we aan de plant werken. We gaan aan de plant trekken om het sneller te laten groeien. We denken ook dat als we aan de plant werken dat dan het ecosysteem beter wordt. We zijn getraind om problemen op te delen in behapbare delen, en die delen dan op te lossen.

Deze individuele kijk zorgt dat we complexe problemen zoals samenwerking nooit oplossen. We blijven aan planten trekken in plaats van het ecosysteem te verbeteren.

Waarom we blijven falen: de illusie van individuele controle

Ben je succesvol – dan ligt dit aan jezelf. Ben je niet succesvol – dan ligt dit ook aan jezelf. Heb je weerstand tegen verandering? Dan ligt dit aan jou. Begrijpen mensen je niet als je uitleg geeft – dan ligt dat aan jou. Of aan hen. De oplossing ligt dan iets doen aan de intelligentie van de mensen, of aan jou communicatie skills, of hun luister skills. Dat zijn de oplossingen vanuit een individualistisch oogpunt. Of we trekken aan de ene plant, of we trekken aan de andere. De oplossing zit in ieder geval in het trekken aan de plant (ontwikkelen van de individu). We blijven hangen in de illusie van controle door te blijven richten op het individu.

Het ‘wij’-denken – gezamenlijk leiderschap

De kijk die ik ertegenover zet is het -wij-denken- of ook wel gezamenlijk leiderschap. Leden van een samenwerking zijn bewuster van het ecosysteem dat ze samen creëren. De plant is er veel meer bij gebaat als zijn omgeving hem de optimale omstandigheden biedt. Juiste hoeveelheid zon, juiste voedingstoffen, niet te veel en niet te weinig water. Dan hoef je niet aan de plant te trekken, dan gaat ie als een speer.

In dit ‘wij’-denken is de centrale vraag: hoe creëren we samen de omstandigheden waarin we het meest optimaal presteren voor gezamenlijke doelen? Hierin neem je als groep gezamenlijk leiderschap. Dit is een lastige kijk om te ontwikkelen, omdat we zo gewend zijn naar individuele onderdelen van een geheel (ecosysteem) te kijken.

Een manier om hiermee te beginnen is om naar patronen in een groep te kijken. Gedragspatronen zijn niet van het individu, maar komen tot stand tussen individuen. Het is de context waarin deze individuen zitten waardoor ze op een bepaalde manier met elkaar omgaan.

Het risico van gezamenlijk

Nu schuilt hier het gevaar in. Het lijkt alsof we de schuld van niet presteren volledig buiten ons leggen: ‘het ligt aan onze omgeving, (de zon, voeding en water in de metafoor, of markt, de kwaliteit van de tools, het management.) Wij kunnen daar weinig zelf aan doen.’

Dit schrikt leiders soms af om te starten met een traject dat gericht is op gezamenlijk leiderschap. Iedereen kan zo duiken voor de eigen verantwoordelijkheid.

Het is wellicht zo dat je er in je eentje niet veel aan kan doen om de teamdynamiek te veranderen, samen kan dat wel degelijk. Je bent individueel onschuldig, maar gezamenlijk wel verantwoordelijk. Met de juiste stappen kan je wel degelijk een groot verschil maken.

Lees hier hoe je de eerste stappen zet.

Invloed begint wanneer iedere plant ziet wat het betekent om onderdeel van een ecosysteem te zijn. Of iedere professional wat het betekent om lid te zijn van een team, afdeling en organisatie. Planten beïnvloeden elkaar – de ene trekt stikstof aan, de ander heeft het nodig. Samen maken ze het ecosysteem waar ze deel van zijn. Hetzelfde geldt voor teams.

De planten samen maken het ecosysteem waar ze zelf onderdeel van zijn.

Zo maken teamleden samen ook de dynamiek van dat team. En de teamdynamiek beïnvloedt weer het gedrag en effectiviteit van elk teamlid.

Het ‘wij’-leren zien -het systeem als geheel

Het ‘wij’ kan je zien door niet naar individueel gedrag te kijken, maar naar wat er steeds tussen leden gebeurt, en wat het effect dat heeft op resultaten. Je ziet dit door te focussen op de interactie tussen leden van het team, en te kijken of daar herhalende patronen zitten.

Voorbeelden van patronen zijn:

• Het zijn steeds dezelfde paar mensen die aan het praten zijn, en ook dezelfde die steeds stil zijn.
• Ieder die iets zegt in de vergadering doet vrijwel niets met het punt van de voorgaande spreker, door te reageren met een versie van ‘ja, maar’ en dan het eigen punt in te brengen. Waarop de volgende spreker precies hetzelfde doet en begint met ’ja, maar’.
• De groep laat steeds dezelfde persoon de besluiten nemen, kritische vragen stellen of het voortouw nemen.
• Er wordt in vergadering niet gereageerd op elk punt. Iedereen houdt steeds zijn mond als er gevraagd wordt om toevoegingen of vragen.
• Afdelingen ondermijnen elkaars werk of werken langs elkaar heen. Soms in de vorm dat veel werk dubbel wordt gedaan. Afdeling A heeft een eigen proces voor hetgeen afdeling B ook een proces voor heeft.
• Als er gevraagd wordt om wat nu precies het doel is, wordt dit niet concreet beantwoord, maar krijgt degene te horen: ‘dat weet je toch wel?’

Hier zit de sleutel om grip op de complexe dynamiek van een team te krijgen, alleen er zijn addertjes onder het gras.

Jij bent zelf altijd ook onderdeel van het ‘wij’

Het verraderlijke van groepsdynamiek, is dat op het moment dat je in de kamer stapt van de groep, je meteen onderdeel uitmaakt van de groepsdynamiek – je bent onderdeel van het ecosysteem. Dat betekent dat het ecosysteem reageert op jouw gedrag, maar ook dat jouw gedrag in grote mate bepaald wordt door het ecosysteem. Het is niet meer zoals klassieke natuurkunde, dat je van een afstand kan kijken naar het experiment. Je kunt niet objectief naar een groep kijken – zodra je de kamer binnenstapt, verander je de dynamiek. Alleen al dat je kijkt naar de groep zorgt dat de groep daarop reageert – en dus ander gedrag heeft dan wanneer je niet in de kamer zou zijn.

Aan dit nadeel zit ook een voordeel: je kan je eigen gedrag, gevoel en neigingen dus ook zien als afspiegeling van wat er in de rest van het systeem speelt.

Successen met focus op het ‘wij’

Sinds ik ben overgestapt op werken met de focus op het systeem en niet meer alleen het individu, hebben mijn trajecten veel meer impact. Zo zagen we bij het MT bij een grote spooraannemer daadwerkelijk ander gedrag in vergaderingen – gedrag dat duurzaam blijft. Waar eerst onbewust alles steeds bij de directeur terechtkwam, nemen de leden nu gezamenlijk goede besluiten. Ze weten elkaar beter te vinden voor gezamenlijke doelen. Dit bereiken ze in 6 weken tijd.

De directeur Peter van Steensel zegt hierover:

“Hoe haal je de potentie uit een groep goede professionals? Met Peter hebben we geleerd hoe we als team effectiever samenwerken en beter grip krijgen op “de onderstroom”.

We begrijpen nu als team hoe gedrag in het team veroorzaakt wordt door teamdynamiek. We hebben geleerd hoe als team samen een optimale teamdynamiek te krijgen. Hierdoor voelt het team meer als 1 geheel, werken we veel beter samen aan gezamenlijke taken, en kunnen we elkaar makkelijker aanspreken op een effectieve manier wanneer er iets stroef loopt in de samenwerking.

Samen hebben we meer ruimte gecreëerd om niet geleefd te worden door de waan van de dag maar juist samen aan resultaten en lange termijn doelen te gaan werken.

Het was zeker wel een uitdagend traject om samen aan te gaan, maar Peter weet te blijven staan als spanning oploopt, zodat hij rustig het team spiegelt & meeneemt in de lessen en daarmee de ongemakkelijke uitdaging aanging. Hij legt precies de vinger op de zere plek, en laat het team leren en ervaren hoe ze stap voor stap deze zere plek zelf kunnen wegnemen zodat het na de training ook zonder Peter effectief samenwerkt.”

Werken met het ‘wij’

Tot nu toe merk ik dat werken met deze ‘wij’-bril tot de beste en meest duurzame resultaten leidt. Een van de belangrijkste eerste stappen die al grote invloed heeft, is alle individuele leden bewust te maken van de wij-bril, en te stoppen met alleen persoonlijk te maken.

Zodra dit kwartje valt in een team zie je dat ze gedrag gaan wijzigen, je ziet dat ze elkaar gaan helpen en aanspreken op gedrag dat functioneel is voor het ecosysteem en de doelen van het ecosysteem.

Een van de belangrijkste zaken die je kan doen om dit ‘wij’-bewustzijn te vergroten is:

1. Opmerken dat het team samen in een patroon zit
2. Vraag het team wat dit patroon doet voor het ‘wij’.

Dit zijn vragen die een langdurig ontwikkelingsproces in gang zetten – met verandering die het meest duurzaam is van alle methodes die ik tot nu toe gezien heb.

Leestip: de eerste stappen om de neuzen dezelfde kant op te krijgen

Stop met investeren in individuele ontwikkeling als je organisatieverandering wilt.

Herken je deze patronen in jouw team? Hoeveel frustratie zou je besparen als je team eindelijk echt zou samenwerken? Hoeveel tijd zou je terugwinnen als besluiten niet meer vastlopen in eindeloze discussies?

Plan een gratis teamcheck van 30 minuten waarin we samen ontdekken welke onzichtbare patronen jouw team tegenhouden. Stuur me een e-mail voor een afspraak te maken, of plan een afspraak direct in mijn agenda.