Wanneer werkstress productief wordt: de sweet spot vinden

In elk team ontstaat hetzelfde verschil: tussen hoe de situatie nu is en hoe iedereen eigenlijk wil dat het gaat.

• Besluitloze vergaderingen terwijl je actie wil.
• Een overvolle inbox terwijl je overzicht en controle wil.
• Collega’s die belangrijke zaken over het hoofd zien terwijl jij kwaliteit wil.

Dit verschil creëert spanning – en wat je met die spanning doet, bepaalt alles. De kunst is om werkstress productief te maken in plaats van erin vast te lopen.

Leestip: Geweldige professionals, maar toch gedoe in je team. Ontdek de redenen en wat je eraan kan doen.

Het verschil tussen wens en werkelijkheid creëert spanning

Zodra de situatie niet is zoals je wil dat deze is, is er een spanning. Je kan deze zien als een elastiekje dat gespannen staat tussen twee vingers. De éne vinger is de situatie zoals deze is, de andere vinger is zoals je wil dat het is.

Wanneer er een klein verschil is, is er nauwelijks spanning, en weinig reden om in actie te komen. Wanneer de twee ver uit elkaar liggen is de spanning bijna niet meer te houden. Het verschil geeft dus energie.

De sweet spot: wat werkstress productief maakt

Er is een sweet spot in de spanning: wanneer deze niet te veel en niet te weinig is, dan noemen we dit ‘creative tension’. De spanning is zo hoog dat je wel in actie komt, maar niet zo hoog dat je niet weet hoe je ermee om kan gaan. Zodra de spanning te hoog oploopt noem je het ‘distress’. Dit kan morele distress zijn: vanuit je moraliteit vind je dat iets anders zou moeten zijn en jij er ook iets mee zou moeten – alleen je weet niet hoe.

Bij die sweet spot staat je motivatie aan, word je ondernemend, maak je stappen en ontdek je steeds oplossingen voor uitdagingen. Meestal groeit hier ook een zelfvertrouwen dat je wel met oplossingen komt. In het voorbeeld van de e-mail: je gaat vlijtig aan de slag om de e-mails weg te werken. Je ziet dat je niet voldoende tijd hebt om ze allemaal zorgvuldig te beantwoorden. Dus word je creatief, je bedenkt een oplossing waarmee je de meeste e-mails alleen kort leest, en een paar selecteer je om echt goed te beantwoorden.

Ook in teams zie je deze sweet spot werken. Een team merkt dat vergaderingen uitlopen zonder besluiten (hoe het is), terwijl ze wel voortgang willen maken (hoe het zou moeten), kan in actie komen.

Wanneer het team de spanning goed kan reguleren ontstaat er productieve energie in plaats van frustratie. Je ziet dit in het gedrag van de teamleden. Het team houdt focus en zorgt dat het doel steeds scherp blijft. Ze sturen elkaar vriendelijk bij wanneer iemand te veel afwijkt van het onderwerp. Iedereen sluit aan op de vorige spreker door kort te herhalen wat de kern was, en bouwt daar op voort – zo komen ze als team samen tot conclusies. Pas als ze een punt van één kant goed uitgewerkt hebben, bekijken ze samen ook andere kanten. Ze hebben van tevoren helder hoe ze een besluit nemen: door te stemmen, of wanneer de probleem eigenaar beslist. De spanning tussen wens en werkelijkheid drijft hen tot effectief handelen.

Het bewust sturen van deze spanning vraagt specifieke vaardigheden – zowel individuele als teamvaardigheden die je kunt ontwikkelen.

Leestip: Lees hoe je de neuzen van je team dezelfde kant op krijgt met deze 5 stappen

Wanneer het verschil te groot wordt: van creativiteit naar frustratie

Voorbij die sweet spot begint het te kraken. Je merkt dat je inzet en creativiteit voor oplossingen niet voldoende is. Zelfvertrouwen begint te dalen, en twijfel en soms een gevoel van machteloosheid groeit.

De creatieve energie krijgt dan meer de vorm van irritatie of frustratie. Eigenlijk weten mensen dan steeds minder goed de spanning te kanaliseren in manieren om dichter bij de gewenste situatie te komen. De spanning gaat dan andere uitwegen zoeken. Meestal gebeurt dat in de vorm van oordelen over jezelf (waarom kan ik dit ook niet, ik ben toch ook zo onzorgvuldig, onbetrouwbaar, lui, niet intelligent genoeg) of oordelen naar anderen (wat een sukkels dat ze dat niet eens kunnen).

Dit oordelen lucht even op, maar de bron van de spanning blijft. Het verschil is niet opgelost. Sterker nog, waarschijnlijk zorgt het oordelen dat het samenwerk stroever gaat. Vaak zorgt de frustratie dat mensen gaan reageren op elkaar, in plaats van effectief aan de oplossing werken. Zo drijft de oplossing nog verder zicht.

In het voorbeeld van besluiten nemen in een team zie je dit vaak. Zodra de groep steeds afwijkt in oeverloze discussies, merk je dat teamleden ietwat geïrriteerd raken. De eerste reageert op een iets geïrriteerde toon. Dit zorgt vervolgens dat anderen in de groep ook geërgerd raken. In plaats van dat de energie gaat zitten in verder komen, gaat de energie zitten in verwijten naar elkaar maken en het ontwijken van en beschermen tegen die verwijten.

Signalen dat het verschil te groot wordt in jouw team

Hoe weet je wanneer het verschil tussen wens en werkelijkheid te groot wordt? Let op deze signalen:

• Gesprekken gaan steeds vaker over wat er mis gaat, in plaats van over oplossingen
• Als er wel over oplossingen gesproken wordt, gaat het vooral over allerlei beren op de weg waar rekening mee gehouden moet worden – wat leidt tot stilstand en uitblijvende besluiten
• Doelen blijven vaag: het is niet duidelijk wat precies het doel van een vergadering is, wie welke taken krijgt, en wat je rol is
• Mensen beginnen elkaar de schuld te geven: “Als zij nou eens…” of “Waarom kan hij niet gewoon…”
• Je merkt dat je zelf harder gaat werken om het voor anderen op te lossen
• Bepaalde onderwerpen worden vermeden: “Daar hebben we het al zo vaak over gehad”
• De energie in vergaderingen voelt zwaar, zelfs bij kleine beslissingen
• Je hoort steeds vaker “Ja, maar…” in teamgesprekken

Herken je drie of meer van deze signalen? Dan is het verschil waarschijnlijk te groot geworden voor productieve spanning.

Overlevingspatronen: wat er gebeurt als spanning te hoog oploopt

Hoe groter het verschil is tussen hoe het nu is en hoe je wil dat het is, des te sterker worden onbewuste overlevingspatronen. Meestal hebben we dit pas door als we er vol in zitten.

Een voorbeeld van overlevingspatronen is het oordelen, en het beschermen tegen oordelen zoals hierboven beschreven.

Een ander voorbeeld is dat we harder gaan werken. Het oplossen voor het hele team. Alle ballen in de lucht houden. Zoals nog even ongevraagd de voorzitter van de vergadering voorzien van een aantal tips voordat de vergadering begint. Aan alle teamleden een herinnering sturen dat een deadline eraan komt. Dat lijkt nobel, het komt altijd met een tegenreactie. Grote kans dat deze acties als bemoeiing of irritant worden gezien – of dat teamleden hierdoor nog meer in passieve stand gaan.

Oogkleppen zijn ook een onbedoeld overlevingspatroon. Wanneer stress stijgt vernauwt onze focus, we zien dan alleen nog maar onze versie van de werkelijkheid, en staan minder open voor andere perspectieven. Het gevolg is dat het lijkt alsof men ‘het’ niet wil zien.

Wanneer het verschil te groot wordt, gaan we automatisch het verschil uitsluiten. Het wordt te veel om te verdragen. Als we het dan maar buiten de deur zetten, dan hebben we er geen last meer van het ongemak.

Je voelt dit in een team als er over bepaalde onderwerpen niet meer gesproken mag worden. Dat onderwerp vorm een te groot verschil met hoe het nu gaat – dus wordt het buitengesloten: we hebben het er niet meer over.

Het kan ook dat de persoon die het onderwerp steeds inbrengt de sjaak is. Die is de personificatie van het verschil, en er is dan een kans dat die eruit wordt gewerkt. Subtiel of minder subtiel.

Het verschil tussen vastlopen en werkstress productief maken ligt in het herkennen en doorbreken van deze patronen. Dit vraagt gerichte technieken en oefening.

Leestip: Waarom je team terugvalt in oude patronen en wat wel werkt

Wat maakt de spanning ondragelijk?

Welke factoren zorgen dat de spanning ondragelijk wordt en da de vlucht wordt genomen in niet-functioneel gedrag?

Het belangrijkste: in ieder team heerst de vraag bij teamleden: is mijn plek veilig in dit team. Des te groter de druk, des te groter de kans is dat mensen vanuit deze onbewuste angst reageren.

Verder zorgt onduidelijkheid voor meer spanning. Des onduidelijker het doel is, of de rol van een individu, des groter de onzekerheid of een actie wel goed is. Als het onzeker is of je actie wel de juiste is, en de druk neemt toe of je plekje wel veilig is, is de kans groot dat je perfectionistisch wordt, uitstelt, of veel te veel zekerheden gaat zoeken voor een beslissing te nemen.

Hoe het team reageert op ‘fouten’ is dan ook belangrijk. Als het lukt om de ruimte te creëren om te leren van mislukte pogingen, gaat er weer meer energie naar effectief samenwerken. Des te meer er een afrekencultuur ontstaat, des te meer de energie gericht wordt op andere zaken dan vooruit komen.

Wat kan je doen?

Als de spanning te hoog oploopt, heeft het geen zin om alleen op de inhoud te focussen. Het is dan belangrijk om stil te staan bij hoe je samenwerkt.

Onschuldigen

De eerste stap is onschuldigen: het is niemand zijn schuld. Er is geen begin van het gedoe aan te wijzen. Soms lijkt het dat er wel een duidelijke schuldige is: bijvoorbeeld zou de leidinggevende duidelijkere besluiten moeten maken. Maar de leidinggevende voelt aan dat hij niet te scherpe besluiten moet maken, omdat er dan te veel weerstand komt. Hij gebruikt dan onbewust verzachtende taal, en daarmee worden besluiten onduidelijker. Onschuldigen zorgt  dat er wat druk van de ketel komt.

Duidelijke doelen

Vervolgens is het belangrijk om helderheid te krijgen in doelen, rollen en procedures. Zodra mensen beter weten wat er precies van hen verwacht wordt, des te makkelijker wordt het om de spanning om te zetten in functionele stappen.

Reguleren

Leden van het team kunnen leren hoe ze de effecten van de spanning kunnen reguleren. Ze kunnen leren om bewust te worden wanneer ze zelf in patronen verstrikt raken, en dan zorgen dat ze uit de stressresponse raken. Dit kan door even afstand te nemen, bijvoorbeeld door even een pauze in te passen.

Kleine stappen zijn functioneel

Wees niet stil, deel je inzichten, maar niet te veel. De groep als geheel kan niet zoveel informatie verwerken, plus ieder lid interpreteert met elk stukje informatie weer anders. Als je meerdere dingen tegelijk zegt, kan de groep niets met je punten. Het wordt dan rommelig. Dus zorg dat je steeds één punt inbrengt, en dat je als groep eerst een punt afrond voor je naar het volgende punt gaat.

Is het nu relevant

Weeg bij alles af, is dit nu relevant, of sla ik dan een paar stappen over. Iedereen in de groep wil sneller. maar hou die onrust bij jezelf, en hou het tempo aan wat de groep als geheel aankan. Helaas is dat altijd trager dan jezelf wil gaan. Het ongemak dragen van je snelheid aanpassen is belangrijk als je impact wilt hebben.

Je kan hier meer over lezen in dit artikel over de 5 stappen om je team effectief te laten samenwerken.

Herken je het verschil? Waarom sommige professionals het verschil maken

Iedereen in het team reageert weer iets anders op het verschil tussen hoe het is en hoe het kan zijn. Sommigen lijken het wel prima te vinden of lijken het niet eens te zien. Anderen laten het er niet bij zitten. Meestal zijn dit professionals die nieuw zijn, net iets meer verbanden zien, of geloven in mogelijkheden. Het zijn juist niet de mensen die wegkijken en hun kop omlaag houden als er iets gebeurt, maar het niet kunnen laten om er iets aan te doen. Deze professionals worden dus getriggerd door het verschil om iets positiefs te doen.

Deze professionals hebben de potentie om echt een verschil te maken – alleen de taak is niet eenvoudig. Niet alleen omdat de oplossing al een uitdaging is, maar ook omdat de rest ook getriggerd wordt door dit verschil. De kans is groot dat je met alle goede bedoelingen dan vast komt te zitten in het gedoe van overlevingspatronen.

Professionals die het verschil willen maken staan voor een mooie maar complexe taak. Je moet niet alleen oplossingen vinden, maar ook navigeren door de overlevingspatronen van jezelf en anderen. Dat vraagt meer dan goede bedoelingen – het vraagt concrete tools en inzichten.

Wil je leren hoe je werkstress productief maakt en met meer rust en vertrouwen het verschil kunt maken? Het Maverick Leadership Programma geeft je de praktische methoden om spanning bewust te sturen en doorbraken te creëren, ook wanneer anderen vastzitten in oude patronen.

Aan de slag?

Wil je onderzoeken hoe School of Mavericks jou kan helpen? neem contact op om dit te bespreken: support@schoolofmavericks.com

• Zelf impact maken: persoonlijk leiderschapsprogramma Maverick Leadershipsprogramma
• Leren hoe je je team maximaal effectief laat samenwerken en laat grenzen verleggen leiderschapsprogramma: Leading Teams
• Expertise inhuren: Peter Clausman inhuren om met jouw team te werken. Download hier de brochure voor incompany aanbod