Zelfbehoud in de organisatie: Herken wanneer dit ongezond wordt

In dit artikel lees je hoe de zelfbehoudende kracht in een organisatie doorwerkt. Je leert deze beter herkennen -zowel de duidelijke late tekenen als de vroege subtiele tekenen. Je krijgt inzicht wanneer deze kracht op gezond niveau is en wanneer deze ongezond wordt. Ontdek hoe en wanneer een organisatie zichzelf begint tegen te werken en wat voor een leiderschap nodig is om de organisatie vitaal en bloeiend te houden.

Organisaties hebben eigenschappen los van de eigenschappen van de individuele medewerkers, directeuren en teams

Voor we kunnen kijken naar de zelfbehoudende eigenschappen in een organisatie is één ding belangrijk. We hebben het hier niet zozeer over de eigenschappen van individuen, maar eigenschappen van de organisatie als geheel.

Organisaties, net als teams, zijn een entiteit op zichzelf. Dat betekent dat een organisatie eigenschappen heeft die bij de organisatie zelf horen. Ze zijn niet (per se) een optelsom van de eigenschappen van de mensen die er werken. Daar kan zelfs een groot verschil tussen zitten.

Medewerkers en directeuren kunnen bijvoorbeeld heel vriendelijk en behulpzaam zijn, de organisatie zelf kan genadeloos hard zijn voor bepaalde groepen mensen. Denk bijvoorbeeld aan grote multinationals met fabrieken (in de keten) in Bangladesh. De medewerkers zijn grotendeels mensen met een moreel kompas, toch creëert de organisatie moreel twijfelachtige omstandigheden zoals bijvoorbeeld de erbarmelijke omstandigheden waarin de mensen in Bangladesh werken.

Een ander voorbeeld is een organisatie waar de mensen in de organisatie open staan voor vernieuwing en interesse hebben in innovatie, maar dat de organisatie als geheel innovatie tegenwerkt en het oude business model bewaakt blijft.

De neiging tot zelfbehoud van organisaties

Een van de eigenschappen van succesvolle organisaties is de neiging tot zelfbehoud. Een organisatie is een gestructureerde manier van samenwerken om resultaten te bereiken die de individuele leden zelfstandig niet met dezelfde snelheid en efficiëntie kunnen bereiken. De organisatie ontwikkelt manieren om deze structuren van samenwerken in stand te houden. Denk hierbij aan controle en feedback mechanismen die gewenst gedrag versterken en ongewenst gedrag uit te bannen.

Twee vormen van zelfbehoud

Zelfbehoud van een organisatie heeft twee vormen, of beter gezegd twee momenten waardeer deze voorkomt:

Eén vorm vindt plaats direct in het ontwikkelingsproces van nieuwe patronen, en de andere vorm tijdens het behoud van bestaande patronen.

Denk bij het ontwikkelproces van nieuwe patronen aan het opzetten van een nieuwe afdeling, de ontwikkeling van een nieuw product of proces, of wanneer er een nieuw soort vergadering wordt ingepland.

Denk aan het behoud van patronen aan bestaande processen die in stand worden gehouden. Of dit nu informele processen zijn hoe bijvoorbeeld er wordt vergaderd, of formele processen zoals de ‘Standard Operating Procedure’.

Tijdens het ontwikkelingsproces van nieuwe patronen: als een groeiende boom

Tijdens het ontwikkelingsproces van patronen kan je denken aan de metafoor van een boom. Een jonge boom heeft een aantal groeikernen, het topje van het dunne jonge stammetje groeit, waar celdeling plaatsvindt. Hiermee kan de boom groeien richting plekken waar meer zonlicht is, waar onontgonnen potentie gerealiseerd kunnen worden.

Dit is het ontwikkelingsproces. Het proces van zelfbehoud begint meteen nadat de boom gegroeid is. Het jonge loof verandert binnen een jaar in stug hout, er wordt structuur en versteviging aangebracht. Dit omvormen naar hout is het eerste aspect van het proces van zelfbehoud.

Het is het verstevigen en structureren van gekozen richting en processen. Het vindt meteen plaats nadat een nieuw proces is gekozen of nieuw gedrag plaatsvindt. Zodra een nieuwgemaakte tak daadwerkelijk veel gebruikt wordt, omdat deze op een nuttige plek gegroeid is begint het proces van omvorming. Door het herhalende gebruik worden patronen ingeslepen en geeft de tak signalen af dat hij verstevigd moet worden.

De functie van de jonge tak verandert hier ook mee. Waar hij eerst zorgde voor richting en het verzilveren van mogelijkheden, zorgt hij nu voor steun, versteviging, biedt ruimte aan kanalen voor efficiënte communicatie en vitale logistiek, zoals het vervoer van voedingsstoffen van de wortels naar de groeiknoppen. De structuur is nu rigide en onveranderlijk en zorgt zo voor zelfbehoud.

Dit noem ik de structurerende vorm van zelfbehoud

Tijdens het behoud van bestaande patronen: als het immuunsysteem

Het tweede aspect van zelfbehoud kan je meer vergelijken met het immuunsysteem in ons lichaam. Het is gericht op het opsporen van afwijkingen in het systeem die de stabiliteit en gezondheid van het systeem bedreigen, en om deze uit te schakelen. Zo zorgt het immuunsysteem dat het systeem (het lichaam als metafoor voor de organisatie) na een verstoring weer snel teruggebracht wordt naar de oude status quo.

Het immuunsysteem wordt getraind om afwijkingen te herkennen en agressief aan te vallen. Alles wat afwijkt van het bekende loopt een hoog risico om aangevallen te worden door het immuunsysteem.

Deze vorm noem ik het immuunsysteem van de organisatie

Zelfbehoud van een organisatie, bewust en onbewust

De twee aspecten van zelfbehoud zijn eigenschappen van een zelf-organiserend systeem. Beide aspecten worden zowel bewust als onbewust gestimuleerd.

Dit kunnen heel bewust gecreëerde mechanismen zijn zoals een afdeling die controles op processen uitvoert. Het kunnen ook onbewust gecreëerde mechanismen zijn zoals hoe leden van een team reageren wanneer een van hen ongeschreven regels overschrijden.

Bij beide vormen van zelfbehoud, de structurerende vorm en de immuumsysteem-vorm, komen bewuste en onbewuste vormen van zelfbehoud voor.

Bijvoorbeeld wordt organisatie-zelfbehoud in het ontwikkelingsproces bewust wanneer het management regels en richtlijnen opstelt voor procedures. Zelfbehoud wordt onbewust gecreëerd doordat we als mensen zeer gevoelig zijn om niet te veel af te wijken van de norm, en wel voldoende aansluiting te houden met de rest. We gaan handelen naar wat normaal gevonden wordt.

Een onderdeel van het immuunsysteem kan ook zowel bewust als onbewust. Bewust wanneer bijvoorbeeld de afdeling control een interne audit doet, onbewust wanneer we plannen afwijzen omdat we te druk zijn met de dagelijkse gang van zaken.

Gezonde eigenschap

De eigenschap van zelfbehoud is een gezonde eigenschap van een organisatie. Het is zeer belangrijk voor het voortbestaan en het succes van de organisatie. Het zorgt namelijk voor voorspelbaarheid, betrouwbaarheid, grip en controle, verlaging van verschillende risico’s. Deze betrouwbaarheid zorgt voor de mogelijkheid tot investering. De organisatie wordt efficiënter in het uitvoeren van zijn taken. Natuurlijk is het dan een gezonde eigenschap om bestaande patronen te behouden en versterken. Toch heeft deze eigenschap ook een aantal problemen.

Problemen met de eigenschap tot zelfbehoud

De eigenschap tot zelfbehoud heeft een viertal problemen.

Ten eerste is zelfbehoud niet intelligent;
ten tweede heeft deze geen moreel kompas;
ten derde leidt zelfbehoud tot het leven in een bubbel van je eigen werkelijkheid en;
als laatste activeert zelfbehoudende patronen van de organisatie overlevingspatronen bij individuele leden van de organisatie met alle gevolgen van dien.

1) Zelfbehoud is niet intelligent

Er zit weinig bewuste keuze in zelfbehoud. Zeker bij de structurerende vorm wordt niet nagedacht wat het beste is, maar er wordt automatisch gekozen voor patronen die vaak gebruikt worden. Die patronen worden daarmee automatisch worden versterkt. Alles wat niet past in het plaatje wordt naar buiten gewerkt. Dit gebeurt vrijwel automatisch, en zijn met name korte termijn reacties.

Meestal is gaat dit goed, maar het risico is er dat er keuzes gemaakt worden voor iets dat op korte termijn de beste oplossing is, maar op lange termijn suboptimaal resultaat geeft.

Bijvoorbeeld is het op korte termijn beter om geen grote investeringen te maken, op lange termijn zijn grote investeringen juist hetgeen dat het verschil maakt. Als je op de automatische piloot van zelfbehoud zit zal je niet snel de keuze voor grote investeringen maken.

In zelfbehoud zit weinig vermogen om even afstand te nemen en te kijken of de juiste dingen wel gedaan worden. Of er niet ergens een afslag genomen is die nu niet meer optimaal blijkt te werken.

Efficiëntie gaat boven effectiviteit. ‘Doen we de dingen goed’ gaat automatisch voor ‘doen we de goede dingen’.

Ook het immuunsysteem maakt weinig onderscheid. Misschien kan een afwijkende mening belangrijk inzicht verschaffen, toch wordt deze niet makkelijk getolereerd, zonder dat er bewust nagedacht wordt of het een waardevolle mening is of niet. De organisatie maakt hier geen intelligent onderscheid in. Anders is anders en heeft het dus moeilijk om zich te handhaven binnen een organisatie.

2) Zelfbehoud heeft geen moreel kompas

Doordat zelfbehoud met name gedreven wordt door automatismes wordt er weinig rekening gehouden of keuzes moreel juist zijn. Hiermee doel ik alleen op het automatische proces van zelfbehoud. Dit wil niet zeggen dat de mensen geen moreel kompas hebben. De eigenschap van de organisatie om zichzelf te behouden voert druk op alle medewerkers van de organisatie om te kiezen voor zelfbehoud en daarmee wordt moraliteit niet of nauwelijks in ogenschouw genomen. Je merkt dit als medewerker dat je inspanning moet leveren om moraliteit een rol te laten spelen in beslissingen. Dat je moeite moet doen om moraliteit onderdeel van een besluitprocedure te maken, wil zeggen dat het zonder je inspanning waarschijnlijk niet was gebeurd. Met andere woorden het gebeurt niet vanzelf.

3) Zelfbehoud creëert een bubbel van eigen werkelijkheid

“Het is toch nu eenmaal zo”, is een zin die je vaak hoort in organisaties die flink op de zelfbehoud motor draaien. Medewerkers kunnen zich steeds lastiger voorstellen hoe het anders zou kunnen: zoals het nu gaat is de enige manier die voorstelbaar is.

Doordat processen lopen zonder er over na te denken, wordt er ook niet over nagedacht. Dat kost alleen maar onnodig veel moeite en “if it ain’t broken, don’t fix it” (als het niet kapot is, moet je het ook niet repareren). Maar kunnen mensen wel goed zien of het ‘broken’ is of niet? Dit heeft invloed op het beeld van mensen. Perceptie wordt immers voor een groot deel bepaald door eerdere ervaringen en de betekenis die je onbewust aan die ervaringen geeft.

Het proces van zelfbehoud zorgt er voor dat mensen meer vast komen te zitten in de ‘perception trap’ – de valkuil dat ze geen voorstelling kunnen maken van dat het anders kan en daarom ook geen actie ondernemen om zaken anders aan te pakken.

4) Zelf behoud activeert overlevingspatronen

Zelfbehoud in de organisatie activeert overlevingspatronen bij individuen. Wanneer zelfbehoud de boventoon gaat voeren, voelen medewerkers meer druk om niet uit de toon te vallen. Dit creëert een situatie waarin medewerkers minder vrijuit gaan spreken en gevoeliger worden over hoe ze gezien worden. Ze gaan minder vrijuit handelen, beginnen meer te zelf censureren of worden juist te assertief. Dit komt omdat de overlevingsenergie hoger wordt in de organisatie en daarmee overlevingspatronen van medewerkers sneller geactiveerd worden. Dit werkt aanstekelijk. Zodra er een aantal mensen vanuit overlevingspatronen reageren, krijgen anderen onbewust de neiging dit ook te doen.

Het gevolg is dat de psychologische veiligheid in de organisatie af neemt en men gaat meer energie richten op gewaardeerd worden en meer energie in windowdressing: het idee geven dat je goed bezig bent, eigen straatje schoonvegen, fouten maskeren etc. Er gaat steeds minder energie zitten in samenwerken, ontwikkeling van persoon en organisatie en er wordt steeds minder werken aan oplossingen voor een betere toekomst. De organisatie wordt stroperiger en minder effectief.

Individuen krijgen steeds meer het gevoel dat ze niet vrijuit kunnen acteren en dat ze steeds meer worden beïnvloedt door hun omgeving. Het lijkt aslover de omgeving steeds meer macht over hen heeft. Dit effect noem ik machtlijnen. De omgeving kan via een machtlijn invloed uitoefenen op een individu, doordat dit individu reageert vanuit zijn overlevingspatroon, en niet bewust een actie als antwoord kiest.

Op welk moment is deze eigenschap tot zelfbehoud niet meer gezond?

Er is een kantelpunt wanneer deze zelfbehoud niet meer gezond is. De kunst is om door te hebben wanneer dit punt bereikt wordt. Het is heel lastig om dit te pinpointen, want eigenlijk wordt het pas duidelijk als zelfbehoud al veel te ver doorgeslagen is.

Pas dan komen duidelijk herkenbare signalen naar boven, die ondanks hun duidelijkheid veelal alsnog genegeerd worden.

Klokkenluiders

Een voorbeeld van zo signaal dat het al veel te ver is gegaan is het opstaan van klokkenluiders. Wanneer dit gebeurt weet je dat de organisten al een tijd niet meer gezond is, omdat de boodschap van deze klokkenluiders niet meer een normale weg en oplossing in de organisatie heeft kunnen vinden.

Hoog verzuim en/of verloop

Een ander teken is hoog verzuim. Er is een link tussen verzuim en de mate waarin mensen voelen dat ze invloed hebben op de gang van zaken en er dus ruimte is voor verandering. Hoog verzuim is meestal een teken dat mensen zich niet meer bij machte voelen om de werksituatie te verbeteren. De enige oplossingen zijn of ‘kop naar beneden en doorwerken tot je er bij neervalt’ of vertrekken. Wat dan ook gebeurt.

Wanneer er duidelijke tekenen komen van verzet, is het eigenlijk al te laat. Je wil dus subtielere tekens leren lezen.

Subtielere tekens van ongezond zelfbehoud

Hier zijn een paar zaken waar je op kan letten als graadmeter dat zelfbehoud niet doorslaat:

Hoe is de motivatie van het team: is deze motivatie intrinsiek, voelen zij zich gemotiveerd door de missie van de organisatie? Of zijn ze met name gericht op hun eigen straatje schoonvegen?

Hoe is de psychologische veiligheid: is er een cultuur waar er over de lastige zaken gepraat kan worden, of worden hot topics vermeden of in de wandelgangen alleen besproken?

Hoe is het met de energie van de medewerkers? Zie je nog af en toe twinkelende ogen of ziet men er afgestompt uit?

Dit zijn een aantal subtielere graadmeters om te kijken of het zelfbehoud niet te veel overheerst.

Hoe blijf je on point en in balans?

Meestal is het lastig om deze eerste tekenen in te brengen, omdat veel mensen nog niet bewust zijn van de ernst of überhaupt nog geen last ervan ervaren. Pas als er echt een crisis is komen mensen in de actiemodus – en dan is het al te laat.

Een aanpak is de positieve route: eerder mensen motiveren en inspireren, en niet zo zeer alarmeren. Hoe zie jij het goede werk voor je? Neem ze daar in mee. Hoe mensen met twinkelende ogen samen mooie doelen bereiken. Medewerkers die ‘engaged’ zijn zullen veel meer in de groeikracht blijven. Ze blijven kijken wat er beter kan, ze zijn geïnvesteerd in ontwikkeling en zullen daarvoor niet snel toegeven aan een ongezonde vorm van behoudende kracht.

Je hebt veel leiderschap nodig om je organisatie mee te nemen naar een niveau van opereren waar er steeds een goede balans blijft tussen de groeikracht en behoudende kracht. Hiervoor zal je geconfronteerd worden met je eigen ongemak en overlevingspatronen. Als je die weet te beheersen is het een stuk makkelijker om het hele team mee te nemen.

Wil je hier eens over sparren of een sessie met je afdeling/team. Neem dan eens contact op via support@schoolofmavericks.com